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如何将企业战略目标“落地”
首先，企业高层应当重视战略的实施。企业高层领导的意识和行动往往决定一个企业的前途和命运。企业高层应该充分地认识到战略实施的重要性，引起足够的重视，对待战略实施的管理像对待战略制定一样重要，不能制定了战略就等于实现了战略。制定战略目标的同时，应制定相应的实施计划和监控机制。企业应建立根据行业、外部环境和市场的变化，提出相应的反映机制。
其次，应该让企业员工从思想上统一认识，理解和接受企业的战略。员工是企业战略的执行者，只有让员工从思想上清楚地认识到企业的战略目标，才能从日常工作中有的放矢、贯彻执行。企业的中高层领导对待问题应该从企业的战略出发，而不是从本部门或者个人的利益出发。这样才能使普通员工对企业战略有深刻的认识，使员工们觉得企业战略不是纸上谈兵，而是整个企业从上到下的一种追求。就像拔河运动一样，大家方向一致，才能劲往一处使，才能为实现目标而正确地努力。
这就需要对企业的中高层领导进行培训，使其认识到企业战略的落实与其平时的一举一动是密不可分的。由他们对下属员工进行相应的培训，或者在工作中随时随地地培训和教育。
再次，战略目标的分解。企业战略目标是宏观的，是从整个企业出发的，如果让每一位员工去接受和实施，大家会觉得遥不可及、无从下手、目标不明确，与自身关系不密切。就需要对战略目标进行层层分解：首先，将整个企业战略目标分解到每年，确定年度目标，然后，将年度目标分解到每个部门，即部门的年度目标，最后，分解到月、周和每个岗位。只有将战略目标具体分解到每个岗位，员工才能明确自己的任务。这样就不会出现完不成目标大家互相推卸责任。 再次，企业战略的实施还应当有相应的人力资源的配
臵。要做到目标分解，应该明确职责分工。只有分工明确，才会任务明确，才会职责明确，才会明确每个岗位应该具备哪些素质、配备怎样的员工。企业应当配备相应的人才去完成战略，这就需要企业从战略出发，制定相应的人力资源计划或人才计划，为企业实现每一步战略目标储备和提供相应的合格的人才。例如通过内部提拔培养、外部招聘，来解决企业实现战略目标对人才的需求。
最后，应该实现个人利益与企业战略的有机结合，建立相应的激励机制。将每个岗位的绩效考核体系与分解后的相应的企业战略挂钩，建立相应的绩效考核指标。薪酬制度应以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征。真正意义上实现员工利益与企业战略的有机结合，使员工实现自身价值最大化的同时完成企业的战略目标。企业应该为员工做好职业生涯的规划，让员工能够非常清楚地看到为企业所做的服务能够得到的相应的成果和奖励。例如在企业内部设立相适应的股权分配方案或期权等奖励方法，让员工得到有效的激励，真正达到按劳取酬，实现内部分配的相对公平。
企业定位及落地流程是怎样的
定位是有特劳特先生在1969年提出来的；2002年引入中国
关于企业定位，你要从四个维度看你的企业：优势、趋势、竞争、认知
从这四个维度看出您企业在整个行业、整个品类里面处于什么位置；目标人群需要你成为一个怎样的企业；你的竞争格局是怎样的；客户怎么看待你的品牌、在人们的大脑中有着怎样的认知。
以上说的是一个市场调研的过程，要跳出你的企业，从外而内的思考企业发展方向，制定战略定位；摆脱企业家固化了的由内而外的思考。
接下来的定位落地流程，这个就是太专业的了，简单总结就是需要环环相扣的配衬来支撑你所设定的定位，这个还是要具体的学习一下吧，不是一句两句能说清楚的！
企业应如何建立良好的企业文化
企业文化建设工作是从核心理念的塑造到企业文化落地实施到文化建设评估反馈的闭环系统。它不是一蹴而就的事情，而是一项长期的，需要全体员工共同参与的浩大工程。企业文化本身具有系统性，它是由企业内互相联系、互相依赖、互相作用的不同层次和不同部分组成的有机整体。加强企业文化建设过程中的系统性：
第一，要正确认识构成企业文化的四个层次-核心层、制度层、行为层、表现层之间的辩证关系。精神层是企业安身立命的价值观和思想灵魂，是企业文化稳定的核心，决定着制度层、行为层和表现层；制度层和行为层是构成精神层与物质层的中介，必须体现企业精神的要求，并对物质层进行规范。
第二，要严格遵守建设企业文化的各项步骤：首先根据企业内外部情况，确定企业经营战略，这是企业文化建设的前提与基础；其次是以企业战略为依据，引入企业价值观念和企业精神，这是企业文化建设的基础框架与方向。
第三，要在企业价值观和精神的指引下，进一步完善企业制度与员工行为，将核心文化理念制度化、行为化，具备更好的操作性和落地性，从而推进文化理念对员工行为的牵引和转变。
第四，是企业文化表层建设，这是企业文化建设硬件设施与环境因素为精神层建设所做的准备。
最后，是企业文化的宣贯和落地。企业文化的结构层次与建设的步骤是一个有机整体，环环相扣，缺一不可。如果不从企业经营发展的角度来考虑导人适当的价值观体系，确立精神文化，或者确定了精神文化而不注重制度文化与物质文化的维护、体现与强化，那么这种所谓的“企业文化”很难使员工产生共鸣。
企业文化建设必须在必要的人员配备、组织保障和资金支持的基础上，结合企业长期发展战略，形成从企业文化使命、愿景、价值观的塑造到通过各种手段在员工内部进行有效培训、宣导的文化落地，最后对企业文化建设和实施效果进行定期评估的全过程。只有把握好文化建设的所有环节，才能最终实现提高员工归属感和凝聚力的目的。没有系统的思维做支持，企业文化建设工作最多只能是昙花一现，不能深入人心。
宁波杭州湾新区的战略规划
宁波杭州湾新区是浙江省14个产业集聚区之一和9大海洋经济集聚区之一。2009年，根据《加快开发建设宁波杭州湾新区的决定》，宁波杭州湾新区定位为“国家统筹协调发展的先行区、长三角亚太国际门户的重要节点区、浙江省现代产业基地、宁波大都市北部综合性新城区”。2011年，宁波市委、市政府《“十二五”规划纲要》又进一步提升新区战略定位，明确了打造“宁波北翼国际化新城区”和“产业转型新基地”的发展目标。 城市定位：把握“宁波北新城、生态杭州湾”建设理念，突出新区生态功能，发展成为国家统筹协调发展的先行区，长三角亚太国际门户的重要节点区，浙江省现代产业基地，宁波大都市北部综合新城区；
宁波北新城，生态杭州湾。
北有浦东新区，南有杭州湾新区。
力争通过20年乃至更长时间的努力，把宁波杭州湾新区建设成为基础设施完善、产业层次高端、机制体制灵活、现代都市气息与浓郁田园风光交相辉映、宜居宜商宜业的国际化现代新城区，使之成为宁波乃至全省起点高、速度快、协调性好的重要增长极。
未来，将形成北有上海浦东新区、南有宁波杭州湾新区的格局。 228国道（规划中，庵东出入口至余姚古乍线）
沈海高速（G15）：
跨海大桥：世界最长的跨海大桥——杭州湾跨海大桥，全长36公里，双向六车道高速公路，设计时速100公里。大桥设北、南两个通航孔。北通航孔桥通航标准35000吨，南通航孔桥通航标准3000吨。
杭州湾跨海大桥已于2003年6月全面开工建设，2008年建成通车，通车后新区至上海的距离缩短到148公里。
宁波与上海一桥相通，接轨大上海，融入长江三角洲。
杭甬高速复线是宁波连接绍兴、杭州等地的对外通道，线路沿着杭州湾南岸从西往东，依次连接钱江通道、嘉绍大桥、杭州湾跨海大桥、金塘大桥，跨过甬江，在北仑柴桥跟穿山疏港高速相接。届时新区去杭州、舟山等更为便捷。杭州湾跨海大桥余慈中心连接线建成以后，新区和余慈之间的交通更加通畅。
沪甬跨海交通通道：该规划路线起于杭州湾跨海大桥南接线宁波慈溪附海互通，路线北行，跨越杭州湾口(经过宁波、嘉兴、上海海域)，在上海金山登陆，拟接沈海高速，路线全长约66公里，其中海上段约54公里。据介绍，该桥与杭州湾跨海大桥不同的是，该桥将考虑合建城际铁路，更好利用通道资源，发展综合交通。
沪甬跨海铁路起自宁波西（近期引入宁波站），终于上海虹桥，共有两个方案：一是嘉兴接轨方案，全长125公里（其中18公里跨海），全程开行约51分钟，投资估算199.38亿元。二是金山接轨方案，全长100公里（其中54公里跨海），全程开行约52分钟，铁路部分投资估算298.35亿元。
根据《宁波市高速公路网规划（2013-2030年）》，期间主要新增沪甬跨海交通通道（杭州湾跨海大桥二通道）、杭甬高速复线、杭州湾跨海大桥余慈中心连接线、四明山高速公路等4条高速公路。这4条高速其中有3条与新区有很大关联。
一般来说，都市圈城际铁路的出行距离通常在100公里以内，出行时间在1小时左右。近期，宁波将重点打造城际铁路都市圈，宁波-余慈、宁波-慈溪、宁波-奉化，预估算投资总额约335亿元。中远期规划建设宁海城际、象山城际两条线。
这其中，宁波至余慈城际铁路(一期)以及宁波至奉化两条城际铁路将在“十三五”期间投入运营，宁波至慈溪城际铁路争取在“十三五”期间开工建设。今后，宁波市民去这些县市区可以直接乘坐城际铁路，还可以换乘轨道交通。
企业如何做战略规划并战略落地？
赋能咨询认为，战略管理涉及战略规划的制定和将制定出的战略付诸实施，是全过程的管理；战略管理也需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，进行新一轮的战略调整，因此是一种循环的、往复性的动态管理过程；集团战略也不是子公司战略的简单加总，集团是经济联合体，需要有总体发展思路，同时能指导子公司制定战略并带来集约效应。 关于“战略悖论”，即战略承诺和未来不确定性之间的冲突，只是“战略不确定性”的表现而已。优秀的战略，一定是在关注环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下做出的选择与管理。
优秀的企业领导者要将对不确定性的管理视作是其主要职责，并形成这样的认知，即最合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化；一个好的战略应该具有柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择做出清晰的权衡，同时又配有相应的应急措施。赋能咨询通过战略金字塔模型，构建战略管理体系，重点针对企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化拓展路径等方面，帮助企业解决战略发展的方向性问题，以及基于战略发展方向的系统性规划、布局和战略支撑体系。
战略诊断：
内部环境分析。从基础管理、职能管理和组织等维度对企业的管理情况进行全面分析。
外部环境分析。确定行业的容量与未来成长速度，确定市场竞争核心的驱动因素，从而发现对企业战略制订的影响因素。如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索。标杆企业分析。
战略规划：
总体战略规划制定。包括明确公司的愿景和使命、制定公司层面的战略目标、明确公司的战略定位和发展方向、制定公司发展阶段定位 等。 业务战略制定。包括业务选择定位、制定业务目标、明确业务竞争策略、业务运营模式选择等。
战略支撑体系构建：
包括组织与管控战略、人力资源战略、财务与资本战略、战略实施风险与控制等。
战略落地：
通过为企业梳理战略管理机构职责、设定战略管理流程、建立战略信息反馈系统、战略评估系统和战略调整机制以保障战略落地。
赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。
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