课程：

• 1、中层干部的职责
• 2、中层管理者的主要职责
• 3、找准定位，做好向下管理，中层领导的工作难点在哪？
• 4、中层管理者的管理职能是什么
• 5、简单的理解,中层干部的职责是什么？
• 6、如何正确定位在私企之中，中层领导的角色呢？

中层干部的职责

配合领导做好上传下达工作。领导安排的工作认真完成，群众反映的问题，及时联系沟通。

中层管理者的主要职责

管理者分为三个层次，每个层次的角色（职责）不同。

1、 基层管理者

主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。

2、中层管理者

承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。

3、高层管理者

对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

一、危机意识淡薄，学习力不够

中层管理岗位是一个人走向管理层的第一步，是自己职业生涯的第一步。因此企业领导人对中层管理者员的关注和鼓励必不可少，要给他们试错的机会，通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

二、业务能力强，交际能力差

企业中层是由基层员工提拔起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原先基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这样岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

找准定位，做好向下管理，中层领导的工作难点在哪？

提交，中层可以将职工的想法、团队的情况上传给上级领导，来调节计划方案与对策，确保可以激发团队的积极性。下发，将公司的总体目标、规定可以传做到职工，让员工清楚企业规定，明确目标，由企业规定变为自身的行为中。初入职场有如此的观点，列车跑得快全靠车轮带。高管特定企业的发展前景，中层领导干部掌握实际业务流程连接点，底层职工承担实际落实执行。做为中层领导干部，带领干很重要。底层职工不容易看老总在干嘛，她们只能看他自己的领导干部在干嘛。

中层承前启后便是要把老总的构思送到具体业务流程底层去。从零教底层职工如何去发展业务流程，做好工作。那样能提升团队团队的凝聚力，做为中层领导干部也可以提升自己在职人员场的声望。在职人员场，中层管理人员基本上职责便是承前启后，可是现实生活中许多的情况下就是起着上通下达的功效。所说承上便是向上边承，有报告，担负的义务在里面，启下便是研讨式的学习培训，机构，操纵等义务，这显著和上通下达是根本不一样的。

一个刚加入的职工，必须中层管理方法去文化教育，目的性的学习培训，塑造，时时刻刻把团队精神实质贯穿始终，保证充分利用，各尽其能各司其职，在团队开展组织活动时，要综合考虑到主要因素，准备方案，保证尽量把一切不好危害降至最少，在自身的岗位工作职责以内担负上级领导的工作压力，不恭谦不贪功。承前启后有一点得此外表明，针对新上岗的职工，或是是热门职业的担任等，在自身可以控制的范围内，容许其利润最大化使出，对它们来讲这也是一种赞允，是一种认可，针对团队基本建设很重要。

与此同时要推动团结一致的功效，并立即给上级领导解决困难，可预测性，可辨别性，保证可以追求进步，持续改进！要了解领导干部用意，摸透领导干部规定，要不然便是不正确传递和实行。多跟上级领导沟通交流，把握将来的趋势，立即调节自身构思。一般来说，上级领导得规定下达后便是实行，考虑到的是如何落地式和推动。仅有显著不科学或不正确的也许会给公司导致严重损失的决策可以提议上级领导谨慎，但一定在下发指令以前。不可以马后炮。

中层管理者的管理职能是什么

管好自己，管好下属，就是中层管理者面临的管理职能。

作为企业管理的中间人，中层管理人员既要组织、协调所属部门人员的日常工作，又要对上级领导负责。可以说，中层管理人才是提高企业竞争力的关键人物。

中层管理者的职能是计划、协调、控制。主要职责是正确领会高层的指示精神，承上启下，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。

从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨；对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：

第一、管理自己

中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。

1、自我岗位职责的分析

梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

2、自我能力优劣势分析

认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。

同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

3、自我时间管理分析

对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来（公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等），要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。

第二、管理下属

下属是支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。

1、职位职责管理

做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。

这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不要抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。

二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。

首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。

其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。

再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。

最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

2、员工的绩效管理

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。

采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形绩效压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？…

这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。

3、团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法这里就不具体阐述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。

每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。

同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益（现金利益和增值利益）分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。

所以，管好自己，管好下属，就是中层管理者面临的管理。

简单的理解,中层干部的职责是什么？

任何一个单位的中层领导、都处于兵头将尾的关键环节上，常常成为工作事务的集合点、工作关系的集中点、工作矛盾的聚焦点。中层领导必须摆正位置并处理好上下左右各方面的关系，才能顺利地做好工作。

如何正确定位在私企之中，中层领导的角色呢？

结合做出的评估，做好短期及长期的目标布局和任务规划；做好自身的能量沉淀和积累（包括人脉，资源及自身能力）；中层管理人员事无巨细，时常处于救火队员的位置。想要突破就要善于思考，拓展视野，能正确处理过程中的成功与失败、得与失、利与益、集权与民主。要强迫自己锻炼系统性思维、全局全盘去考量每件事情，还要人情世故通达，能理解领导的暗语，办事说话周到兼顾所有人。

善于发现问题并提建议。这个还是围绕着问题，任何单位存在肯定过多过少都存在问题，您可以去发现这些问题，并积极的寻找解决方案，提交给上级。在民企工作的干部，退休时，照样按干部管理。也就是，是事业编制就是事业编制在职人员，是政府公职人员就是政府公职人员。

身份是干部还是职工，己没有必然的联系。这就是缴费性养老保险待遇的政策基础和法定依据之所在。但是现如今国企员工都是全日制合同工了，除了合同工以外的其余人员，其实都可以统称为工人，而民营企业里面，除了管理人员以外的其余单纯靠工资吃饭的操作人员等，民营企业高层管理人员，就是管理岗位员工身份，退休时按照管理岗位员工身份办理退休。

人对未知的人物事物更有兴趣，很多单位都喜欢对应岗位招新人，总希望新人有更好的工作经验，更强的工作能力，但招来以后却发现，让你当中层，外一你不愿意呢？外一你今后工作不配合呢？外一你是个白眼狼呢？太多不确定因素，所以领导需要你主动表明心意，表明态度，是否有很好的组织协调能力等等，担责追责将是新常态，一个马失前蹄可能一切归零；这样人家才敢放心用你。