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元气森林营销策略怎么分析?
一、“品牌标识”是营销的开始
从品牌名字到饮料包装，元气森林充满“日系”元素，从“元気森林”logo的日文“気”，到包装上“日本国株式会社元気森林”的字眼，不得不承认，这些快速的降低了消费者对品牌的认知门槛，在消费者中建立清晰的品牌形象，帮助产品打开了市场的第一扇门。
尽管，最近元气森林正在悄悄撕掉自己的“日系”外衣，但品牌表示，极具辨识度的“気”仍会作为商标保留。
二、定位精准，“无糖茶”成为大爆点
元气森林创办的时间是2016年，正是国内茶饮料市场开始重新洗牌的时间。彼时国内的无糖茶饮料仅有“东方树叶”，表现也不及三得利推出的乌龙茶系列，整个无糖茶市场还是一片蓝海。
元气森林在此时入局，抓住“无糖”这个消费痛点，主打健康燃脂，包装简介年轻，直击90后、00后的要害——喝个饮料都能瘦，赶紧买爆！
同时，元气森林从线下的便利店铺开，线上也在小红书、抖音、微博铺开宣传，并开启电商销售。借着互联网的东风，元气森林一炮打响，2019年618活动中，元气森林的全网销量及销售额均为第一。
三、公关迅速，办工厂活动不惧回应
随着元气森林的火爆，一些问题也逐渐浮出。公众号“浙大一院”在六月发布推文，称元气森林每瓶含糖量能折合成四块方糖，近似是一瓶雀巢咖啡的含糖量。元气森林马上重拳出击，直接在官方微博甩出权威机构的检测报告。
测试结果0糖0脂0卡，维护品牌形象的同时，也提升了在消费者心中的信誉。
食品安全对食品企业来说是头等大事。元气森林旗舰店的客服立刻给出回复，态度诚恳。同时，在仅仅一天后，元气森林就在官方微博上展开公关，拿出十足的诚意。
提供路费餐费，邀请用户参观元气森林的加工工厂，让用户眼见为实。在事情还未发酵的时候，元气森林的公关迅速且真诚，立刻收割一波好感，在平台的口碑也一致转好。
四、着眼青年，综艺影展游戏齐刷脸
为了更好地开拓青年市场，元气森林在年轻朋友们感兴趣的各个领域均有布局。赞助综艺“我们的乐队”、“运动吧少年”、“元气满满的哥哥”，强化品牌活力、运动派的形象；合作FIRST影展，在文青领域开疆拓土；同游戏“和平精英”合作，扩展二次元平台。
层层铺开，抓住年轻一代的每一面生活。
五、跨界联动，积极合作提升影响力
作为瓶装饮料，元气森林并未囿于传统瓶装饮料一家独大的发展模式，而是借鉴了喜茶、奈雪的思路，同多方品牌展开联名合作。
从一开始联名的酒品牌“绝对伏特加”、“江小白”，到后面的“好欢螺”螺蛳粉，甚至跨界合作了护肤品牌“悦木之源”。这些品牌都在年轻人心中有一定影响力，强强联手，势必会让元气森林的号召力越来越壮大。
那些企业采用了差异化战略？
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。
此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体
系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。
至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。
海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
元气森林的产品定位是什么？
元气森林的产品定位在于无糖饮料，击中了用户的健康需求。
90后已经成为消费的主力人群，元气森林针对年轻人的战略目标是再适合不过了，不再一味地追求口感，而是越来越倾向于购买更加健康的饮料，这时，元气森林的“0糖、0脂、0卡路里”的概念顺势出圈，迅速圈粉。
元气森林能精准营销和成功定位产品，亦在于企业十分注重“用户第一”，经过多方考量，了解到如今的消费者健康意识增强，不仅追求口感，也希望能健康低热量不发胖，在饮食中正试图限制和避免摄入糖分。
扩展资料
元气森林成功的原因：
1、市场分析
2014年以来，中国软饮料市场的零售额复合年增长率仅为5.9%，其中碳酸饮料、果汁饮料等传统含糖饮品零售额增速低于3%，而无糖茶饮料等不含糖饮品的复合年增长率达到32.6%。这反映了随着人们对健康重视程度的提高，无糖或者减糖是大势所趋。
2、从健康触发
元气森林使用“糖中贵族”赤藓糖醇作用代糖甜味剂。赤藓糖醇是目前市场上唯一经生物发酵法天然转化和提取制备而成的糖醇产品，是国家卫计委认定的0能量糖醇产品。作为一种天然甜味剂，赤藓糖醇进入人体后不参与人体血糖代谢，直接从体内排出，不产生热量，迎合了当下消费者对健康饮品的追求。
3、依托互联网
元气森林作为一家互联网+的饮料公司，专门生产无糖、低热量的产品，“主打无糖、使用代糖”，以“0糖、0脂肪、0卡路里”为卖点，直达消费者的需求，成功爆火。
元气森林—网红饮品的商标之路你知道吗？
提起网红饮料品牌，就不得不提元气森林。
这家新茶饮品牌，增长实在太快了。
天猫618，元气森林超过可口可乐成为水饮品类榜单第一名。
2020年上半年元气森林销售超8亿，光5月的销售业绩就达到2.6亿，超出2018全年销售总和。
随着元气森林的走红，创始人唐彬森也在不同场合分享了他的成功经验。
元气森林的成功当然有诸多因素。
比如零糖零脂定位、口味平衡、日式风格、极致的互联网营销，抢占了便利店渠道红利等等。
但我听完唐彬森的分享，觉得在这些因素之下，还有一个更底层的成功因素。
唐彬森在谈及创业和科学统计的关系时，曾提到贝叶斯理论是整个概率统计基础理论。
这个理论的核心原则就是：一个事情发生概率=基础概率*本身这个事的概率。
唐彬森说这个的意思是，做任何事不能忘了基础概率。
元气森林原研发总监叶素萍在FBIF2020食品饮料创新论坛上说：
在饮料行业要做爆品，首先要选好赛道。
选好赛道的意思，就是选择成功基础概率高的方向。
这就好像小河小湖里，无论怎么努力，也不会有鲸鱼那么大的鱼。
鲸鱼这样的大鱼只可能存在海里。
元气森林的赛道选择就是基于基础概率和赛道的考虑。
做爆品的前提是要选择大品类赛道。
大品类赛道的特点是刚需、高频和嗜好等三个特点。
饮料市场规模前三的饮品是饮用水、茶饮料和碳酸饮料。
规模分别1500亿元、1400亿元和900亿元。
而元气森林销量排名靠前的两款产品。
正是归类于碳酸水方向的气泡水，和归于茶饮料方向的燃茶。
有了这个大前提，再加上健康、日式风格、互联网营销等各种运营。
才有了乘风破浪的元气森林。
很多操作层面的运营都因公司而异，适合元气森林的打法不一定适合其他公司。
而越基础的东西越通用，元气森林关于赛道的选择，每位创业者都应该学习借鉴。
唐彬森本身的创业经历，也证明了赛道选择在成功方面，具有跨行业的的通用性。
唐彬森原来并不在饮料行业，他是做游戏起家的。
曾经红极一时的游戏开心农场就是他公司的产品。
但在开心农场之前，唐彬森也走了三年的弯路。
唐彬森是北航计算机专业毕业的，专业能力很强。
2004年，他和团队去国外参加程序设计比赛，一上去就击败了很多大公司和很多世界一流大学，拿到25万的奖金。
唐彬森的团队当时自信满满，做了一个心理测试类的软件。
他们觉得团队这么牛，做这个肯定能够赚钱。
但他们没考虑到，当时更赚钱的赛道是SP行业。
行业和赛道选错了，基础概率就不行，团队再牛也没用。
所谓的形势比人强，说的就是这个道理。
在一个大的趋势下，只能顺着趋势走，谁都不可能改变这个趋势。
唐彬森他们把心理测试程序做到全国第一名，全中国的网站都用他们的服务。
即使这样，还是经营惨淡，当时别人劝他做游戏。
他觉得游戏做的人太多了，竞争太激烈了，没什么机会。
后来实在穷的快不行了，就去试着做了一下游戏。
唐彬森很快就发现，效果完全不一样，赚钱能力简直天差地别。
从此他知道了，好行业和差行业是不一样的。
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