课程：
工作项调动下，去哪找人帮忙？
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个人的一点建议：就把我这7年的工作经验很高兴能和你分享下让你少走弯路
过完年了，现在很多的地方还是陆陆续续招工，马上就要到招工的高峰
先可以到网上找下你那个工作的前景，有的行业还是不错的
不管做什么行业，只要努力去做好了基本都有回报的
没找到工作之前花销很大，如果是现在准备出去找工作的话，要提前准备
尽量到熟人和亲朋好友多的城市的工作，累了，可以找亲朋好友聊聊心
现在国内的经济不是很景气的，都是在转型的是很，可以关注下央视经济频道
由于有时候别人觉得你的学历偏低，经验不足的原因，把我几年的工作经验和你分享下吧!!!
1、工作地点上尽量避开市区，市区内的岗位竞争较激烈
2、选择制造型企业，制造型企业对学历的要求不会太苛刻
3、选择中小型企业，大型企业对学历要求高且严格
4、学习再学习，无论在职与否，要多看与工作相关的书籍，充实自己。
5、找工作的过程，其实也是学习的过程，可检讨自己的不足之处，予以及时弥补。
6、人人都是人才，相信自己，找工作要有耐心。
7、同时中小型企业可以给予你更多实践锻炼的机会。
第一：找工作如何防骗
1、去当地正规的人才市场，不要相信所谓的那些路边的信息
2、在正规的网上投简历，更不要相信一些公司招牌不清楚的信息
3、如果收到对方面试要求，你先大概的分析下对方的公司情况
4、要登录网上提前了解公司详情，并确定好自己想要的地方
5、路边的招工信息不要信，有的都是把你带到人少的地方敲诈
第二:对方打电话过来分析综合因素
1、对比——根据招聘启示要求，列出自己的情况进行分类：符合、基本符合、不符合。
2、分析——对你准备应聘的单位状况、行业形势、竞争等情况进行分析研究，了解有关信息。
3、简历——个人简历除了大众的要求外，如能因人而异、别出心裁地简历设计会有很好的效果
4、比如——善于搞创作的来一本“书本”简历（将自己的文章收集在一起）
5、稿单——（发表作品的稿费单复印件）简历
6、作品——简历（把自己的饿作品带上“视频”）（把个人情况、工作业绩等形式记录下来）。
第三：应聘时候的自我介绍
1、推荐——准备好在最短的时间内，用最简单、恰当的语言来介绍自己。
2、自信——不要问“招几个”，要相信自己才是唯一适合的人选，但不要盲目自大。
3、仪表——个人的仪表要根据应聘的职位来做出相应的“包装”，也可给自己带来信心。
4、记录——准备笔和纸，写上面试地点的位置、路线及负责人，自己简介，观点等。
5、准备——准备好面试时常见的问题的对策，如为什么要离开原来的职位，你有哪些优缺点
6、认为——自己最为突出的成绩是什么，你的工作目标是什么
7、以前——公司的老板、管理人员、员工有什么看法
8、公司——了解多少，有什么要求，希望得到哪个职位
9、对该——职位的设想，以及薪资要求等。
第四：应聘面试的如何能做到礼节性
1、守时——在预约的时间提前到达，做一些应聘前的再准备。
2、面试——起立握手，力量适度；微笑轻松，直视考官
3、对话——交流，权当享受；提问倾听，跟上思路，
4、回答——问题，灵活真诚；结束之时，莫忘感谢；取得名片，加强联系。
5、焦点——尽力在有效的时间内，把握交流的焦点：职位要点。
6、感受——面试之后，不管结果如何，都要把自己的感受记下来，一次经历，一次提升。
7、禁忌——不自信，不严肃，不诚实，找熟人，重待遇，乱发问。
第五：该谨慎的东西需要注意下
1、如果对方公司是小公司，没有几个人，让你交押金啊，服装费啊之类的一律不交
2、你还没挣到钱呢，倒先给他交钱肯定是骗子，去面试的时候记得多细心观察下
3、还有就是把他们的公司名称在工商网上查一下是否注册，即使注册也不能说是正规公司
4、还有把他们的“公司名称+骗子”在网上搜一下，看看负面信息多不多，多的话就小心了
5、不过也有个别情况，大企业可能会交一些服装费（也就是一两百块钱）也是情有可原的
6、毕竟公司发展过程中都有他的企业文化和内部规章制度
7、但是试用期过程你就应该了解公司的大概了，如果工作很有前途交这点钱也就无所谓了。
送给你的后语：曾经我也为工作求职而奔波，不过现在成长起来了了
希望你能找到自己想要的工作，大家在外面为了生活奔波挺不容易的
虽然可能没解决你的实际问题，但是我还是很高兴的能为你解答
你的采纳和好评就是我最大的动力，虽然累，但帮组别人的路上却是快乐着。
希望你越过越好，新的一年，顺心如意，心想事成，身体健康，合家欢乐
———————————最后祝你找工作顺利，工作顺心，生活开心————————————
—————————觉得好就请点采纳答案把，给个好评，祝愿你生活更美好——————————
人力资源应怎样管理？
一、人力资源3P管理模式的述评
1．人力资源3P管理模式的主要内容
2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论
剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
(1)人力资源3P管理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对3P管理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源管理的价值创造功能，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源管理本身，不利于人力资源管理在中国的传播和发展。
(2)人力资源3P管理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，如果人力资源管理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领导在管理理念上进行根本的革新和转变，视员工为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本；它需要全公司中层管理者和直线经理的组织实施，进行全员人力资源管理，而非仅仅把人力资源管理视为人力资源部的职责；它需要员工的积极参与和合作，把人力资源管理视为自己职业发展和价值增值的过程，而非仅是控制、监督和管理自己的被动过程。因此人力资源管理模式的选择既要建立在企业组织结构、工作流程、职位责任等的基础上，与此同时也必须建立在企业员工的素质、能力、行为和态度之上。
(3)3P管理模式较少考虑人力资源管理与企业战略之间的相互关系，该模式把人力资源管理三个主要模块按照先后顺序进行排列，没有用企业战略把人力资源管理各模块统领起来，与此同时把人力资源管理模块之间的横向关系过于简单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源管理的一些关键环节，如员工培训和职业生涯规划等。根据战略人力资源管理的观点，人力资源管理必须在纵向上与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源管理模块的匹配。这意味着人力资源必须围绕企业战略这个中心，人力资源管理模块之间不是时序关系，而是匹配关系，必须在企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这两个基点，进行人力资源管理各模块的协调整合管理。
二、人力资源4P管理模式的提出
随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
(1)以企业战略为中心要求人力资源管理必须从操作层面走向战略层面，用资产的观点看待人力资源，用投资的观点看待培训开发和薪酬福利，从本组织的内外环境出发设计一个有利于战略实施的人力资源管理系统。例如，假设一个组织的主要战略目标是创新，它就必须留住核心员工，同时要在员工中传递组织内部积累的新知识，它承受不了各层级人员的频繁流动，开发了创新产品、服务以及流程却拿这种知识到竞争对手那里去使用。这就意味着在具体的人力资源管理操作过程中，不能孤立片面地进行岗位分析、绩效考核和工资分配，而应把人力资源管理看作一个系统，让企业的创新战略统领岗位分析、员工招聘、员工培训、绩效考核和薪酬管理等模块，使它们相互匹配并协调一致地促进企业留住员工和员工的知识库，直到这种“新知识”为组织自身所拥有而不是员工个人所拥有。
(2)立足于“人”和“岗位”为两个基本点则要求我们在人力资源管理中，要根据企业的具体情况来决定岗位和人之间的辩证关系，到底是因人设岗还是按岗找人，到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，必须因时、因人和因地而异。目前我们许多企业凸现岗位的地位，强调按岗找人，竭力把人改造得适应岗位。但这并不能排斥和否定在某些情况下因人设岗的客观需要。事实上，随着大部分岗位的体力要求减少，脑力要求提高，使得工作场所中的体力劳动者正在被知识工人所替代，企业组织结构变得扁平化，团队工作开始出现甚至成为主要的工作方式，在这种情况下因人设岗成为一种必然现象，正是由于某些特质员工的存在，从而可以组成一个任务团队，在新岗位上实现企业的某个目标。另外，由于知识员工表现出更强的自主性、创造性、流动性，劳动过程隐蔽性及劳动成果的复杂性，决定其对企业来说一种“主动性”极强的资产，因而在确定他们与岗位的关系时，更应该强调“以人为本”。
(3)人与人的匹配要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，从而协调合作，共赴事功。因此必须通过素质管理，在识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的员工组合起来，形成高绩效的工作团队，一方面能较好地分工与合作，提高组织的效率和效能，另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。需要强调指出的是，人与人的匹配不是静态的和一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断提高员工的就业能力和岗位胜任力，实现员工之间的动态匹配。
(4)人与岗位的匹配包括人的素质要与岗位对人的要求相匹配以及岗位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。人的素质与岗位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才，人尽其用。因而必须进行素质管理和岗位管理，或通过岗位再设计把岗位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作岗位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形式和工作岗位。岗位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。这要求必须进行绩效管理和薪酬管理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工与企业能一同成长。
(5)岗位与岗位的匹配则要求在人力资源管理中必须使岗位之间权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势，有利于员工最大效能地发挥。因而必须在岗位分析的基础上进行岗位管理，根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况，对岗位进行设计和再设计，对岗位的价值进行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工作形式和岗位设置，并通过竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工作满意度。
(6)人与企业的匹配则要求在人力资源管理中必须使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。社会心理学者Blau认为，员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态，并且他指出虽然这两种交换关系存在着差异，但同样都必须建立在互惠(reciprocity)的基础上。因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。
综上所述，随着经济全球化、技术的信息化和企业资源知识化的发展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源，人力资源管理“一个中心、两个基本点、四大匹配”的基本理论要求我们必须超越操作层面上人力资源3P管理模式，进行战略层面上的4P人力资源管理，围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效 管 理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
三、人力资源4P管理模式的基本内容
1．素质管理(personality management)
素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容：①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源；②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；⑧素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力；④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。
2．岗位管理(position management)
岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
4P模式中的岗位管理是动态变化的，必须综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，到底是因人设岗还是按岗找人，以及如何实现之。具体来讲包括以下几个方面的内容：①岗位设置管理，即从企业战略出发，根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设定新的工作岗位，或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位；②岗位轮换管理，即从增加员工就业弹性和适应性出发，把员工的职业生涯与企业战略结合起来，对一些员工进行岗位轮换，以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率；③岗位价值管理，即通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础；④员工上岗和下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。
3．绩效管理(performance management)
4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式，它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅在于增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标，而且在于通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此，可以认为4P模式的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议，来实施一种双向互动的沟通过程，它是由绩效的事前计划、事中管理和事后控制所形成的三位一体的闭环系统。
4P模式的绩效管理包括以下几个方面的内容：①绩效的计划管理，即根据企业战略目标和外部市场的具体情况，通用KPI和平衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划；②绩效的实施管理，即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件；③绩效的考评管理，即通过一定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定；④绩效的增进管理，即通过绩效面谈和反馈，实现员工与组织的互动，一方面帮助员工总结经验教训，提高下一考核期的绩效水平，另一方面促进企业不断改善管理，更好地为员工改进绩效提供支撑条件；⑤绩效考评结果的运用管理，即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来，以不断地优化人力资源管理系统。
4．薪酬管理(payment management)
4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。
其具体内容由以下几个方面构成：①薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；②薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；③薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；④薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；⑤薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
战略导向的人力资源4P管理模式是对操作导向的3P管理模式的丰富和发展，它以战略人力资源管理和人力资源匹配理论为其理论指导，围绕着“一个中心、两个基本点、四大匹配”这一人力资源管理的理论内核，把企业的发展和员工的成长有机地衔接起来，明确提出在人力资源管理过程中要从素质测评向素质管理、岗位分析向岗位管理、绩效考核向绩效管理、工资分配向战略薪酬管理的飞跃，从而使战略人力资源的管理思想和“以人为本”的管理理念有了具体的内容和可操作的空间，适应了我国目前企业内外环境的变化，满足了企业的现实需求。当然对4P管理模式的研究仍处于探索阶段，如何使人力资源4P管理模式更具操作性有待于进一步进行深入地研究。
相关人力资源管理可参考的网站：
PS：我是人力资源专业的学生，有关人力资源管理的相关问题欢迎交流。
员工招聘有哪些渠道，各有什么优缺点?
一、组织内部招聘的优缺点分析
1. 组织内部招聘的优点
（1）组织和员工之间相互之间比较了解。首先，组织对自己的员工比较了解。组织如果拥有一份员工技能清单就可以把这作为内部招聘的起点，而且员工的绩效评价也是可以获得的，可以通过获悉候选人员的现任和前任管理者对其潜力的发展给予评价，即能够有机会观察候选人的工作习惯、工作技能、与他人相处的能力以及在组织中的适应性。组织可以得到现有员工的更为准确的资料，从而减少做出错误决策的概率。其次，员工也了解组织的更多情况，知道组织的运作、组织的价值观和文化，这样员工的预期不准确性和对组织不满意的可能性就降低了。
（2）创造了晋升的机会和防止可能的冗员。晋升对员工动机的激发和士气的提高会产生积极的、重大的作用。如果员工知道自己有希望得到晋升和职业有发展就会为组织努力工作，这也是对员工的绩效和忠诚的奖励。反之，如果总是优先考虑外部人员填补工作空缺，就会产生相反的影响。
（3）成本低。与外部招聘相比，内部招聘在评价、测试和背景资料方面，能节约一定的人力、物力和财力，而且招聘的速度快。同时，组织可以充分利用现有员工的能力，对以前在员工的人力资本投资上获得一定的回报。
2. 内部招聘的缺点
（1）易导致“近亲繁殖”。当只从内部招聘时，必须谨慎，以确保新思想和改革不被如“我们以前从没有做过”、“没有他我们一样能做好”等观念所窒息。
（2）易引发企业高层领导和员工之间的不团结。在用人方面的分歧常常是高层领导之间产生矛盾的焦点，这不仅涉及到领导的权力分配，而且与领导的威信息息相关，这也是人事改革的一个侧面，会在企业政治方面引起异常激烈的明争暗斗，并对员工的士气和没有被晋升的员工的工作表现产生消极的影响，特别是在几个同事申请同一职位时更是如此。这样就可能形成不健康的冲突，导致组织内人际关系紧张。在一个职位空缺时，许多雇员都会被考虑补充那个职位，当然大部分会被否决，一些被否决的候选人可能会产生怨恨。一项研究发现，被否决晋升的雇员会比获得晋升的对手表露出更强的忿忿不平情绪和表现出更高的旷工率。
（3）易引发后续问题。一名员工可能会提升到一个他不能胜任的工作岗位，因此组织就需要能干的员工和强有力的管理开发计划，以确保员工能承担更大的责任；另一个问题就是内部晋升是以资历还是以能力为基础。
（4）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。不断从内部提拔人才可能会鼓励员工安于现状。一个必须改进组织流程的组织通常应适当从外部招聘人员。
（5）过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。例如，如果一位高级经理人员离开本组织，由一名直接下属接任，那这位下属的职位就需要找人来承担。当这个人晋升延伸到等级结构末端的时候，最初的那个职位就激发了许多人的注意。几乎所有的人员都需要一段时间去熟悉新工作，甚至当员工在组织中工作了很多年情况下，新职位也要求其调整思路以适应新的职责，并重新界定与同事的人际关系，这些人必须在他们过去的同事面前扮演一个新的角色，并且在过去的同事成为下级后，面临的管理困难会不断涌现。由于许多人就职新岗位，内部招聘困难可能会恶化这个结果。直到这些员工都具备了与前任同等的工作能力，并重新界定了他们的工作关系，这种效率降低的状态才会改变。
内部招聘既有长处也有不足。在组织实施以稳定为主的战略、面临的外部环境威胁较小的情况下，内部招聘可能发挥最好的作用。在时间或经费有限的情况下，内部招聘可能较适宜。
二、组织外部招聘的优缺点分析
组织从外部招聘人员的渠道很多。那些快速成长的组织，或者需要招聘大量有技术的熟练工人或者管理才能的员工的组织就需要从外部招聘。
1. 外部招聘的优点
（1）人员选择范围广泛。从外部找到的人员比内部招聘多得多，不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。
（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系，使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里，教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。
（3）大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的“学费”。
2. 外部招聘的缺点
（1）外部招聘选错人的风险比较大。这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面比较困难。
（2）需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简单的工作，员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉，而这是需要时间的。
（3）内部员工可能感到自己被忽视。外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。
（4）外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用，包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。来自外部的员工通常需要比较长的时间去了解组织及其产品和服务、同事以及客户，完成这个社会化的过程。虽然候选人可能具备出色的技能、培训经历或经验，并且在其他组织中也干得比较成功，但是这些因素并不能保证其在新组织中得到同样的成功或有能力适应新组织的文化。
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