课程：

• 1、如何管理企业的核心员工
• 2、企业怎样有效管理核心员工
• 3、如何确定哪些人员是企业的核心员工
• 4、马云说：什么是核心员工

如何管理企业的核心员工

转载以下资料供参考

核心员工如何管理

一、肯定员工的价值 　现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。 二、提供合理的薪酬水平 　制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。 1.年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好。 2.弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的积极性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。 3.特色福利计划。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。比如，一些公司采取7教育培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。 三、核心员工激励 　核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。股票激励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。例如：华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业，其股本结构为：30名的优秀员工持股：40譬的骨干员工有比例持股：10～2O茗的低级员工适当持股。它有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系， 员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。 给予员工信任是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工，他们通常掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信任。 四、提供良好的成长环境 　1.提供升迁的机会。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时，也让其他未被提升的员工看到晋的希望。 2.给员工提供培训的机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的锗，但一段时间后，员工的素质还是不高 就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 五、营造良好的企业文化 　1.要培养核心员工的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。 2要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。 3.要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标 在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒价值和取之不尽的潜能。组织共同愿景是企业凝聚力的核心。也是企业激励员工最有效，最富挑战一^领域。 六、实施有意义的参与 　核心员工都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让他们参与管理，既能使企业在做决策时可以获得有价值的知识，更能做出正确的决策，又可以形成员工对企业的归感认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。让核心员工有意义的参与能给他们创造更大的发展空间.这种方式不仅显示出了他们所拥有的智力资本，而且使他们的创造力具有挑战性。 七、建立人力资源信息系统 　随着计算机技术的普及及企业信息管理系统的更新升级，建立人力资源信息系统势在必行。把企业的人力资源信息制成一个信息包，能更加方便和增强管理有关人力资源信息。通过这些信息，企业可以随时了解核心员工离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施，可以很好地了解同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供给信息等。 八、谨防诚信的流失 　首先，不要轻易许诺员工。其次，说到不如做到，重在企业的行动。作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。第三，许诺要明白清晰，不可含糊其词。第四，谨防“隐性许诺”。隐性许诺就是.老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。最后，应该注意 些不应轻易允诺的情况。在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺例如 股份问题。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。核心员工的价值及重要性是不言而喻的，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了留住核心员工的各项具体措施是势在必行的。首先肯定了核心员工的价值定位，然后提供各种合理的薪酬去激励员工，营造良好的企业文化，让员工参与管理及谨防诚信的流失等措施来激发核心员工的潜能，让他们为企业创造更大的价值，从而保留住这些核心员。 我们知道核心员工是企业的支柱，离开了核心员工企业枵无法生存。有人曾这样说，企业自勺：“企”云掉人就成止了，可见人和企业之间的紧密联系。现在企业倡导“以人为本”重视人的发展，而核心员工更是企业占勺生命线，必须重视核心员工的重要性，留住核心员工是企业生存发展的根本。

企业怎样有效管理核心员工

导语：人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。

企业怎样有效管理核心员工

一、企业核心员工的特征

核心员工是企业中拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工;是高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能的员工。企业核心员工具有以下基本特征：

1.具有较高的知识和技能

企业核心员工知识面广，社会阅历丰富，因而对事物具有较强的判断能力，有主见，所在的岗位常还处在企业业务流程的重要环节上，对扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益发挥了重要作用，掌握了企业的先进科技资源，他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行。

2.不可替代性

由于拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，他们创造、发展了企业的核心技术，拥有对企业产品的效率、质量和特色具有决定性作用，具有创造很高的商业价值的某些特殊技能，核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力的关键，具有不可替代性。

3.具有较强的个性和独立的人格

企业核心员工其人格相对较独立，因为受到更多、更高的教育，知识较丰富，思考问题也较深入，故人格培育速度比一般员工要快，个性成型所需要的时间相对较短。

4.核心员工具有较高的心理期望

企业核心员工认识到自我对企业经营生产的贡献，因而有较强的社会尊重，自我实现等心理需求，企业核心员工具有价值优越感和较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度，企业是发挥他们专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

二、企业核心员工管理存在的.主要问题

尽管核心员工的价值如此重要，大多数企业对核心员工的管理还是相当薄弱的，主要表现在：

1.企业对核心员工关心不够，相当一部分核心员工对目前的薪酬水平感到不满意

知识经济时代的今天，物质与激励之间的关系呈弱化趋势，但物质需要始终是人类的第一需要。核心员工工作的主要目的之一，还是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低在一定程度上可以代表员工的价值，但目前企业的薪酬体系没有适当拉开收入差距，体现不出核心员工的价值。

2.企业对核心员工支持不力，使核心员工对组织失去信心

企业绝大多数核心员工，都会对自己未来的职业发展和成长空间抱有较高的期望，他们制定奋斗目标，并为实现目标努力创造条件。由于核心员工特别注重个人成长和自我价值的实现，以及对企业的生存和发展具有关键性作用，而企业又没有为核心员工设计合理的职业阶梯，没有很好地关注核心员工的职业生涯发展，没有制定具体行动计划和措施去努力营造企业与员工共同成长的组织氛围。

3.企业的工作环境确不利于核心员工的成长和发展

尊重是激励的一种基本方式，是加速核心员工自信力爆发的催化剂，但有些企业不能完全实现有效沟通，沟通的环境不利于核心员工的情绪表达，没有很好地通过核心员工目标完成状况的反馈，去激励核心员工积极向组织目标前进，企业没有授予核心员工恰当的权利，授权不太恰当或重复交叉，从而影响了核心员工的主动性和创造性的发挥。

三、企业知识型核心员工管理策略

企业可从以下几个方面对核心员工进行有效的管理：

1.运用科学的理念加强对核心员工的管理

一是坚持“企业核心”理念，核心员工是企业的核心竞争力之一，是核心知识和核心技能整合的结晶，要管理和协调好各种有形资产和无形资产的知识和技能;二是将核心员工的管理当作企业战略管理的重要组成部分，促使企业从战略性管理的原则和要求出发，对核心员工实施有效管理，同时让核心员工感受到组织的关怀，在强化组织的归属感中充分发挥潜能;三是坚持公平、公正原则，对不同类型的核心员工，对普通员工和核心员工都要同等对待，以提高组织管理效率。

2.科学规划、建立核心员工队伍

首先明确企业核心员工的特点，企业的经营战略决定了企业所需的人力资源，从企业的业务规划和经营策略去分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心员工;

其次，要对员工队伍的现实任职素质进行大的“盘点”，分析外部人力资源市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现，为核心员工的有效管理奠定良好的基础。

最后是加强团队建设，将个人优势转化为企业团队优势，实现团队内资源共享，从而分散和降低组织对个人的依赖性，同时加强制度化的规范管理，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

3.构建激励机制，激励核心员工

制定合理的薪酬政策是留住核心员工的一种重要手段，一是薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整;二是薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标;

三是薪酬应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战;

四是实施股票期权向核心员工倾斜，构建风险与机会并存的激励机制;五是工作内容激励，通过事业留人，让核心人才真正进入企业的管理，激励企业核心员工保持旺盛的创造力，定期实行轮岗，实现人和岗位的优化组合，在工作中加入富有挑战性的新工作内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们的聪明才智去解决问题，通过培训，帮助核心员工改进技能，提高效率，而提高他们对企业的认同感。

4.重视核心员工的个性化管理

一是重视核心员工的“文化”管理，核心员工是企业发展的核心力量，在一定程度上决定了企业远景目标的实现，应制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案，将企业远景目标与核心员工的个人愿景有机统一;二是建立核心员工的动态管理模式，加强沟通、交流，了解他们的心理需求和期望，及时发现问题并及时处理，注重情感留人，企业HR人员要与核心员工进行坦诚沟通，发挥HR人员的协调作用，为员工提供离职后的职业发展建议，为高层迅速补充人才提供方案;三是根据不同人才的需求特征制订有针对性的留才计划，进行合理且富有弹性的员工价值定位，为核心员工提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间，培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。

如何确定哪些人员是企业的核心员工

企业在界定核心员工时，可以参照以下三个标准来进行。

1、绩效标准

在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。

对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。

绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度，在KPI和Competency两个纬度上很优秀的员工即所谓的“双高员工。.对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。

2、战略标准

根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。

同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。

3、替代性标准

按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。

如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。

马云说：什么是核心员工

核心员工就是老板充分信任，且能力十足的员工。

具有以下特点：1，公司利益高于个人利益（免费加班，为了做成事情，甚至自己去填钱）。2，把公司当成是自己的事业（如，外面公司高额挖墙脚，都绝不脱离老板）。