课程：

• 1、碧桂园处于房地产行业领先水平，成功的原因有哪些？
• 2、碧桂园之房地产企业管理战略
• 3、列举一下碧桂园的市场细分、项目定位、产品定位、设计产品
• 4、案例解读：碧桂园的组织结构为何折腾不休？
• 5、如何看待碧桂园的全民营销

碧桂园处于房地产行业领先水平，成功的原因有哪些？

农业已经成为互联网大佬、房地产大佬的产业新布局。京东刘强东、阿里马云、碧桂园杨国强都已经陆续深耕大农业领域，也为农业带来更多的想象空间。

其中，作为房地产大佬的杨国强深入农业，外面看似是因为“农民情怀”，实则是杨国强的产业思维。

面临2019年内部外部环境不太好的情况，做产业布局尤其是农业领域的布局除了情怀，雄心与资金必不可少。

2019年年初，碧桂园杨国强给出一个提议：当前中国经济形势复杂，但要对经济稳定增长、长期向好抱有坚定信心。“过去不代表现在，现在也不代表未来。”

另外，2018年杨国强布局了2个产业：一个是农业，另一个是机器人；而且一步步深入。

因此，杨国强表示：“去年我们农业公司和机器人公司的框架已经搭起来了，发展的思路也有了，接下来期待我们的精彩表演。未来我们三个重点，地产、农业、机器人。”

当然，杨国强也认为，科技让国家更强大，能帮助人们从繁重的工作中解放出来，让人们过上更好的生活。未来一些繁重、危险的工作将被机器人取代。

虽然，杨国强期望把机器人用于建筑和物业管理，但未来在农业领域普及机器人也是可以想象的。

因此，“改变农业不能靠情怀，而是要靠产业”。

对于农业，杨国强是“认真的”,招兵买马、重金布局。我们也可以从碧桂园布局农业之路，找出杨国强的产业思想。

一起来看看碧桂园的农业之路吧。

助推器：“地产+扶贫”

时间：1997年-至今

就扶贫而言，碧桂园有着丰富的扶贫经验，并且通过“造血式”产业扶贫探索出一条精准扶贫的特色发展之路。比如，碧桂园采用“借本你种，卖了还本，赚了归你，再借再还，勤劳致富”的扶贫理念，因地制宜，将碧桂园和树山的优势结合起来，按“公司+合作社+农户”的模式在树山发展绿色产业。

从1997年第一笔大额捐款开始，碧桂园的扶贫公益事业如同地产主业一样，一发不可收拾，驶入快速发展的轨道。

据了解，截至目前，杨国强和他领导的碧桂园已累计为全社会捐款超36亿元，累计受益近20万人次。

经过21年的发展，2018年碧桂园的扶贫公益事业与地产主业发生了交汇，确立“地产+扶贫”双主业模式，坚持经济效益和社会效益两条腿走路。2018年碧桂园启动了全国13县整县帮扶。

此次参与全国13县结对帮扶，碧桂园将为中国2020年全面脱贫贡献重要力量。2018年5月8日，碧桂园农业控股有限公司注册成立。针对13县，碧桂园将联动现代农业公司，在现有规划和发展基础上，挖掘当地特色农产品，因地制宜，助力定点帮扶县创建循环、智慧等特色现代农业产业园区，推动一村一品、一县一业。

碧桂园集团创始人杨国强表示，碧桂园承诺参乡村振兴事业中去，一定听党和政府的，努力把它做好，为国家尽碧桂园应尽的责任。

农业压石舱：凤凰优选

时间：2016年

2016年，碧桂园正式推出社区商店“凤凰优选”。碧桂园深入了解贫困地区的农特产品，设置“扶贫产品专柜”，让无人问津的农特产品成为展柜上的一员，走进百姓的家里。

凤凰优选定位：为碧桂园业主提供“好吃、好用、省钱、安全”的产品，为社区业主和周边居民带来更健康美好的生活。

截止2018年6月份，除碧桂园泮翠庭泮翠庭门店外，分布在广东、湖南、江苏、浙江、河南、安徽等6个省份12个城市的近百家门店也同时开业。凤凰优选公开宣布开店数达到500家，而仅3个月后，凤凰优选的门店数增加至1000家。其中，200家左右为园区展示店，剩余800家直营店则都正式销售运营。

未来，凤凰优选的业务范围将扩展到金融、医疗、教育、旅游、房屋租赁、家政服务等领域，形成居住全价值链生态闭环，为社区居民提供贴身贴心的城市生活管家式服务，实现“做中国最好社区生活服务商”的愿景。

从杨国强的布局凤凰优选来看，杨国强把凤凰优选的定位是场景，尤其是农产品消费的场景。

从经营来看，凤凰优选店型多样，但主力店型为100-200平米面积门店。商品结构主要是卖食品、日化快销。目前，一些门店已经引入生鲜品类，但生鲜品项数整体占比还不高。

在商品，及供应链构建方面，凤凰优选当下为自建+合作。合作则主要以本地合作为主。

根据凤凰优选官方介绍，社区超市门店商品是从原产地直达社区，没有中间流通环节，没有物流中转，为此，凤凰优选构建了专业选品团队。

新农业助攻：设施农业

时间：2018年6月

现代农业才是未来农业之路。

2018年6月，碧桂园通过参股现代先进农业企业海南润达，参与投资建设了海南陵水县的现代农业科技示范基地。建成之后，上述项目将会是一个集热带特色农业、现代高效农业、生态科技农业、休闲观光农业为一体的先行示范区。

该项目采用钢化玻璃大棚，引进了国外全自动智能一体化包装加工生产线，打造出一套立体垂直种植系统，进一步提高了农产品的生产效率。

外脑合作：协手袁隆平

时间：2018年8月份

碧桂园投资了第三代杂交水稻的研究与发展，并将与“杂交水稻之父”袁隆平院士合作成立第三代杂交水稻研究中心。

袁隆平表示，“碧桂园农业控股有限公司的投资对我们而言是一个重要助力。我们将在五年之内把第三代杂交水稻在全国范围内推广到1000万亩，按每亩增产100公斤来算，增产的粮食可以满足300多万人口一年的口粮。我希望十年内，第三代杂交水稻能够推广到3000万亩，增产的粮食可以养活武汉、广州这样大城市人口一年的口粮。”

同时，碧桂园还着力打造自己的农产品质量安全体系，为每一份农产品保驾护航。在其安全体系规划中，碧桂园将借助第三方检验检疫、检测、认证机构的力量，为农业项目提供生产过程管理、终端产品质量保证及全过程溯源体系，力争为老百姓提供健康、安全、好吃、实惠的食品。

消费扶贫：碧乡

时间：2018年9月

2018年9月份，碧桂园提出“碧乡”扶贫品牌。

据悉，“碧乡”紧跟碧桂园的扶贫步伐，助力产业扶贫，实现碧乡的使命——让农户没有卖不出去的好农品，让更多人一起来“消费扶贫”。

为推动消费扶贫工作，碧乡带动9省14县滞销农产品产销对接，链接更多贫困户，通过消费扶贫搭建通往致富的桥梁，此次展出25款碧乡农产品，还有数十款14个帮扶县参展商的主打产品，在展会现场对接采购商。

为什么是碧桂园

在房地产行业里，恒大、碧桂园都涉足了农业，但恒大的农业事业已经被失败过一次，而碧桂园农业才刚刚开始。但为什么是碧桂园呢？我认为至少有3点：

1、杨国强本人对三农的执念

排除生意人，杨国强算得上最“农”的企业家。

杨国强吃过苦，懂农民的苦。众所周知，碧桂园由杨国强白手起家创立。杨国强也不止一次公开聊过自己年轻时的经历：“18岁前，没穿过新衣服、袜子和鞋；23岁时，穿的还是香港亲戚穿旧了寄过来的旧衣服。”

一位碧桂园内部高层人士对记者表示，杨国强即使在私下里，也时常对他们聊起自己贫穷时的经历，因此其对三农扶贫事业十分执着。

2、产业切入三农

与恒大相比，碧桂园涉足农业显得如此“沉稳”。

一二三的房地产红利已经结束了，然而三四、五线的房地产才刚刚开始。碧桂园正在下沉三四线，以产业思维布局房地产。

碧桂园按照规划，在有了一定的业务基础和管理实践积累后，碧桂园农业集团将会向上下游产业链发展，一方面投入更多精力在农业科技研发当中，另一方面会发展更多农业产品深加工的产业，进行增值创造。

其中包括凤凰优选、碧乡等渠道农产品都会涉足到碧桂园各个社区。如此的思维可以破解农产品销售，并且赢得口碑，有利于房地产销售和品牌形象。

3、紧跟国家扶贫政策

扶贫已经成为这几年国家的战略中心。

自1997年，碧桂园就开始切入三农扶贫，以产业扶贫的思维帮助当地农民增收。经过21年的沉淀，碧桂园已经赢得了口碑和经验。

另外，这几年国家付扶贫的重视程度逐步增加，碧桂园积极响应国家扶贫政策深入农村，也帮助碧桂园进入县市扫除了障碍和阻力。

最后，综上所述，碧桂园涉足农业基础非常牢固、得到地方政府支持，同时，借助碧桂园自身产业优势，或许应该，碧桂园能在三农领域干出一番事业。

碧桂园之房地产企业管理战略

碧桂园之房地产企业管理战略

碧桂园解密1

碧桂园奇迹的创造有广告集中投放的作用，但其真正的成功依靠的是其价廉物美的品质及准确的目标市场策略，将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。但碧桂园这种模式也值得我们探讨和反思。

脱颖而出 并非“从天而降”

碧桂园是一个善于制造神话的企业。10年前，著名策划人王志纲参与策划了顺德碧桂园，学校先行的运作成功使碧桂园从原来的寂寂无名到一飞冲天。碧桂圆从此一发不可收拾：华南碧桂园、广州碧桂园、均安碧桂园、花城碧桂园、顺德碧桂园、荔城碧桂园，几乎一年一个，让同行看得目瞪口呆，让消费者大开眼界。碧桂园从一种现象提升为一种模式，1999年，广州碧桂园的运作堪称碧桂园模式的经典之作。

1999年碧桂园开始进入广州，开始阶段不做宣传，不做广告，七十栋楼同时起建，几百台吊车同时操作，造成“黑云压城”的大盘围城之势，许多消费者持币等待碧桂园开盘。2000年春节，广州碧桂园以每平方米3000多元的均价推出自带花园的洋房，这个价格甚至比同一地段的毛坯房还便宜，超低价格令业界感受到了巨大的冲击和震撼，创造了两个多月销售一空的奇迹。王志纲对此有一句很形象的比喻：“就像是一头大象闯进了瓷器店。”

这次在5.1黄金周推出的碧桂园凤凰城是碧桂园模式的又一再现。凤凰城圈地10000亩，是目前广州最大的楼盘。首期2500亩在去年10月开始打第一根桩，建筑工地24小时灯火通明，1万多名建筑工人日夜奋战。5月1日，当人们从四面八方蜂拥到凤凰城时，呈现在他们眼前的是一座仿佛是一夜之间冒出来的新城市。虽然首期只开发了2500亩，但大规模的现楼和看得见的环境与配套，足以冲击消费者的视觉直至心灵，并直观地攥住消费者的心。

王志纲谈到碧桂圆的成功经验时指出，碧桂圆的特点在于低价、快速。应该说，王指出了碧桂园模式的最显著的特征或者说策略，但我们认为在背后，还有更深层次的本质或者说战略。

在碧桂园自己看来，真正的法宝就是两个：一个是给市场提供质优价廉的产品，一个便是提供优质的服务。其价格打破了消费者的心理底线，而其“给您一个五星级的家”的广告语人人皆知。碧桂园“物美价廉”的策略赢得了消费者的青睐。

碧桂园10年，攻城掠地无数，到底它为何能够在竞争激烈的广州房地产市场声名鹊起，在“众目睽睽”之下脱颖而出呢？

其实，无论是王的观点还是碧桂园的自述，都不够全面。我们认为碧桂园的战略可以概括为“准确定位，规模制造”八个字，这是碧桂园10年战无不胜的真正原因。

主体市场还是主流市场？

曾长期负责碧桂园品牌规划的原碧桂园董事长助理刘文伟说：“碧桂园针对的是主体市场，指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人，而一些发展商针对的是主流市场，针对的是较高端的消费者，他们讲究品味、档次，其欲望拉动着房地产未来的发展方向。从根本上来说，主流市场对生活方式的追求和主体市场不一样。碧桂园抓的是主体市场，对格调、品味不会考虑太多，而讲究实在、性价比。因此，碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求，其旺销是必然的。”

碧桂园擅长的是大规模屋村式的生产，这种大规模的供应量正好适合了主体市场的定位策略。同样是面对主体市场，但每一个碧桂园的楼盘又有一定的区别。在凤凰城的操作中，对于目标消费群的划分与以前有很大不同。

凤凰城销售总监龙尔纲指出，在目标消费群的划分上凤凰城有重大转变，就是由以阶层来划分目标消费群转变为以阶段为标准。凤凰城的目标群是“大学毕业后五年、成长中、发展型”的人群，他们具有独特的特征，他们向往一种更优雅的生活环境，一种更好的生活方式，但同时对价格又具有很高的敏感性。

对目标消费群的透彻分析，为凤凰城的品牌定位和宣传主题确定了坚实的基础。

房地产定位思想成功运用的例子有史可鉴。在北京，有潘石屹的“SOHO现代城”；在深圳，有万科的城市花园；在广州，有以文化为定位的“丽江花园”，有以“运动”为主题的“奥林匹克花园”。

在对目标消费群的深入研究后，凤凰城进行了创造性的定位，“为每个成功的广州人建造满意的房子”是抽象的说法，而通俗的表述是“给白领的别墅”。住上别墅可以说是每个人的梦想，特别是先富起来的广州人，更想拥有自己的别墅，无奈别墅又太贵，不是人人都能拥有的。凤凰城凭借其低成本优势，可以为消费者提供心动价格的别墅。这正迎合了消费者心理，正如我国著名营销学者卢泰宏教授所说，“房子不仅仅是房子，它是人生孜孜追寻的梦。”

凤凰城以别墅为主打产品，以“森林 湖泊 新城市”为宣传主线，营造的是全程自然的生态环境。它的定位既不是那种郊外荒野的度假型别墅，也不是市区中心那种“只显身份却无法得享优美环境”的住家别墅，而是“度假环境里的常驻别墅”，揉合了现代都市生活的时尚便利与郊区生活的恬然写意，生活、休闲、享受得以和谐的统一。

价格是永远的主题，也是定位的主要要素。凤凰城的成功定位就在于将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。

凤凰城这次推出的别墅主要是TOWNHOUSE式的浪漫阳光别墅，分为北美古典与现代两种风格，面积160～180平方米，户型多达9种，价格仅从50万元起。至于独立式的豪华别墅，建筑风格则以维多利亚式为主，立面效果丰富，营造出极富想象力的建筑造型，面积220～600平方米，共22种户型，价格仅由100万元起。我们可以比较一下，在广州市区的楼盘50万只能买一个80－90平米的房子，而且房子所处的环境绝没有像凤凰城那边好。这样的品牌定位和产品价格，你不心动吗？

规模制造，价格为王

碧桂园老板对碧桂园的定义是：“大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。”在这个信念支持下，针对不同消费对象的碧桂园相继问世了，虽然每一个碧桂园的选址不一样，但其建设开发理念是不变的。

1999年，广州洛溪桥双雄为丽江花园和祈福新村，它们从1991年底开发，已经有200多万平方米的供 应量。港资背景的祈福新村一向致力于营造鸟语花香的居家度假环境，已取得开发2000亩、售出16000多户的好成绩。丽江花园（占地1200亩、已开发600亩）经过八年的苦心经营，吸引了很多中国的白领阶层，包括艺术家、离退休干部，确立了独特的丽江生活方式，发展商自豪地称之为“丽江文化”。广州碧桂园以过江龙的姿态初进洛溪，以不到3000元／平方米的低价，重拳直击丽江花园6000元／平方米房价的“软肋”，很快把“双雄并峙”的局面改写成了“三足鼎立”。

凤凰城把规模制造、成本领先的战略阐述得非常清晰：88万元买382平米的别墅，50万元的联排别墅，均价2800元的优雅洋房。低价是吸引购买者最主要的因素之一。许多人谈到碧桂园，最直接的反应就是“50万元一栋别墅”。

在过去的10年中，碧桂园不断扩展，而“物美价廉”却是其始终坚持的法则。碧桂园老板说，一个企业最重要的是能给人家什么东西，碧桂圆的理念就是建最好的房子，定不高的价位，即“价廉物美”，这是碧桂园保持长久生命力的原因。

碧桂园有员工近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的，甚至还有一个全国排名前三位的管桩厂，就连碧桂园会所里面所说的家禽和青菜都是自己农场出产的，可谓将纵向一体化发挥到了极致。“一条龙”开发使其成本控制得非常好。因此，碧桂园能以极具竞争力的价格把房子卖给消费者。

按照科斯的交易成本理论，碧桂园的这种内部化交易方法减少了与外部交易的成本，同时它还使得公司能很好地控制成本。当然，这种减少交易成本的前提是企业内部提供的产品要能内部消化且能有效管理。这也是碧桂园在这10年里不断扩展，而且楼盘规划一个比一个大的原因，通过规模经营来吸收内部产品，达到降低成本的目的。

另外，一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。如果采用像南国奥林匹克花园那种从设计到施工都外购的形式，碧桂圆就很难保证每天24小时施工。如果企业不能快速反应，实现项目的快速回收，银行利息成本就会加大。众所周知，房地产项目的投资回收期一般较长，对银行的依赖性较强。目前广州房地产前30强的平均资产负债率达到了70%，个别企业可能更高。一位银行行长戏称，“广州哪有什么房地产30强，只有中行、建行、工商、农行四强。”碧桂园操作如此大规模的房地产项目，来自银行的资金也不少，其中广东农业银行一年的授信额度就达到10亿。一个民营企业能得到银行如此的信任，主要归功于其能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系。

当然，规模经营让碧桂园的房子本身很难算得上是精品，因为规模化本身是拒绝个性的。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病。此次凤凰城的联排别墅也引来了大量的议论。一些看楼者认为这些联排别墅与农民房无异，仅有180平方米却要建成三层，楼梯狭窄，显得比较老土。但是从售楼中心反馈的消息来看，正是这种联排别墅卖得最为火爆。实际上这种情形在碧桂园其他楼盘也存在。这种现象的存在一点也不奇怪，主要是专业人士与消费者的眼光的差异造成的。

“准确定位”为碧桂园找到了一个对价格敏感的消费者市场，“规模制造”为满足目标市场提供了可能。有的企业选择的是做大池塘中的小鱼，有的企业选择的是小池塘中的大鱼，而碧桂园是把大池塘先分成几个小池塘，再成为小池塘中的大鱼。

碧桂园模式值得我们探讨，可能更值得我们反思

碧桂园解密2——企业层面反思：有多少辉煌可以重来

市场份额≠利润

1997年，维杰伊•韦斯瓦纳斯和乔纳森•马克在《哈佛商业评论》发表的《品牌经营的最佳战略》一文中，提出了以盈利能力为导向的品牌战略构架。

传统的观点认为，市场份额决定盈利能力。但是，当他们研究了40个大类消费品中高档品牌的盈利能力后发现，单单是市场份额一个因素并不能决定盈利能力。

他们认为，品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质（或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质）。一个品牌的相对市场份额对其盈利能力的影响，要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为主的情况而有所差异。他们运用这两个因素画出一个矩阵图。

处于不同象限对一个品牌的潜在盈利能力有着不同的影响，一般来说，如果商品基本上由高档品牌构成，这类商品中的大多数品牌是有利可图的，而相反的话，所有产品的回报会低一些。如果你选择了不同的象限，相应的你也要采用不同的战略。

低路品牌，即产品在一个相对低价类商品中竞争，并且拥有一个较高的相对市场份额。大多数的低路品牌的利润并不是通过它们的价格实现的，更多的是通过成本领先来实现的。因此，在这个象限内的品牌，其首要目标应当是削减成本，并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。

碧桂园的模式完全是一种低路品牌的定位，凤凰城在销售上是空前成功的，在盈利能力上未必有好的回报。 碧桂园凤凰城市场总监龙尔纲早于2002年5月8日就跟《南方都市报》记者表示，他对“五一”有总结，首先就是“多卖没多赚”。

正如模型所显示的，低路品牌的核心关键在于成本，凤凰城的成功无疑是成本领先的成功，但碧桂园的这种模式还有多大的空间？

•碧桂园剩余空间分析

碧桂园“低地价”的牌已经快打完了

除了花都买下的土地没有开发外，碧桂园在广州的东西南北都已经建起了一座座卫星城，在广州发展这种大盘的余地已经不大了。

碧桂园异地扩张面临挑战

从碧桂园将自己的广告语改为“南中国居住领域的旗帜”可以看出，碧桂园已经不甘于在广州周边的密集耕作了，其在异地进行品牌扩张已是势所必然。但是，异地的品牌扩张对于碧桂园的战略与品牌都提出了新的挑战。特别是一体化的经营模式，在异地根本就行不通，因为碧桂园的一体化是靠规模来支撑的。在异地不可能有这么大块大块的地给你经营。

消费者方面会慢慢成熟

消费者也会慢慢地成熟，当碧桂园所针对的主体市场一点点地缩小和逃离，当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时，碧桂园的“房屋大工厂”模式就会有很大的问题。你的目标消费者群针对的是主体消费者，是那些可能“为了两分钱就改变品牌忠诚”的消费者，但是，我们在这里忽略了更多的主流消费者。最先开发的顺德碧桂园，针对的是珠三角先富的阶层。这样可能导致很多“先富起来的人”不会在凤凰城买房，因为房子已不仅仅是房子，特别是这种别墅更是一种身份的显示，他们不希望和“毕业5年，成长中、发展型”的消费者混合在一起。

让消费者像买白菜一样买房的后果

凤凰城的营销者认识到，房地产的销售很大程度上是一种“人气”之战，目标消费群固然重要，其它的大众也不可忽视，一旦人气旺极，销售则是水到渠成的事。 所有到了凤凰城的看房者，由不得你不购买。为什么呢？本来买房是一件很重大的事，可消费者在现场就像买白菜一样，根本来不及考虑那么多。看来人真是有羊群效应的，大家都买的东西肯定不会是差东西，将一件本来应该是理智性购买行为转化为冲动性购买行为，这是凤凰城的营销成功之处。

但我们也应看到，这样的做法会给以后的工作留下很多后遗症。如将来稍有不符消费者期望的地方，消费者可能就会投诉等。其实，所谓的不符期望，可能只是购房时消费者没有了解清楚地问题而已 。

碧桂园有多少辉煌可以重来，又有多少“物美价廉”的碧桂园楼盘值得消费者等待？

碧桂园解密3——行业层面反思：四对矛盾

凤凰城营销冲击波带来的震荡效果波及到整个广州房地产市场，甚至整个中国房地产市场，凤凰城给整个房地产行业提出了四对矛盾，这四对矛盾的探讨、争论、解决或许将决定房地产行业的走向！

•价格战还是价值战

尽管碧桂园不认为凤凰城掀起了广州房地产市场的价格战，但是业内人士认为，从某种意义上说，凤凰城前所未有的低价已经引领广州的房地产市场进入价格竞争时代。凤凰城的价格也可能成为一种新的标杆，它将影响到其他房地产企业的生存。在这个新的标杆下，除了少数几家靠差异化的品牌策略生存的房地产企业之外，其他的企业不可避免地要重新审视自己的生存机会。

事实上，5.1凤凰城获得巨大成功后，广州众多房地产商的别墅价格有意无意的在调低。凤凰城是否会让刚开始进入价值创新的广州房地产市场又回到价格的老路上？

“竭泽而渔”还是“放水养鱼”

凤凰城为广州房地产的竞争设置了更高的平台，广州房地产业要保持长久的生命力，保障稳健有序的发展，就必需不断制造新的特点，取得新的突破。然而，凤凰城的成功，业已拉开了与同行的距离，后来者要想在凤凰城的基础上取得新的突破，其难度之大可想而知。通俗一点说，凤凰城是否提前“透支”了广州房地产业未来一段时期的“创新与突破”呢？凤凰城于2002年10.1再度开盘，但是我们没有见到5.1那样的火爆场面。

当青岛有100多栋别墅由于价格太贵而全部推翻，重建成一般楼房的时候，碧桂园由于低价而创造了销售神话。凤凰城的巨大成功到底是对市场的“竭泽而渔”还是“放水养鱼”？是否因为低价的冲击，就能够带来广州别墅市场的繁荣呢？

•规模经营与个性化矛盾

规模经营可以降低成本，但规模经营往往是以牺牲个性为代价的。因此规模化经营也使得碧桂园的房子本身很难算得上是精品。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，因为风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病，甚至有人把凤凰城50万的白领别墅称为新时代的“筒子楼”。

•长期与短期的矛盾

在地产“服务品牌”上，碧桂园可谓华南地产界的成功典范，10年来高擎“服务品牌”大旗不松手，并且不断进行深化、细化、日常化，把服务变成整个公司无处不在的企业文化。

但在5.1凤凰城的广告传播中，碧桂园的核心价值被扔到一边，“给你一个五星级的家”没有在广告中出现，用的最多的是“给每一个成功的广州人士建造满意的房子”，“50万可以买别墅”。当凤凰城以价格作为主流定位时，也就是对于以往碧桂园品牌资产的释稀。广告没有品牌价值的传承，很大程度上从短期的销售而言，容易误导消费者对于价格的过度关注而忽略其品牌的内涵，对碧桂园长期积累下来的品牌资产是严重的损害。

点评：凤凰城一天狂销7.5亿的案例可以说是空前的，但也可能是绝后的！

我们认为，这种模式的运作也存在不少的问题。事实上，如果碧桂园按自己的模式一直走下去，其他的企业又盲目跟进，整个产品大类，整个市场会进入一种负循环。我们的彩电业、DVD行业的惨剧就在眼前，虽然发展了这么多年，仍然可能要向别人交专利费。

有市场份额有用吗？有销售额又有用吗？

通过创新，产生差异化，为不同的消费者提供个性化的产品，不要把关注点总放在价格上，更应该体现价值。为企业的长远发展打算，不要为了一城一地的得失而追求暂时的销售额、追求暂时的辉煌。通过低路品牌获得的优势是暂时的、脆弱的，因为没有利润支持的市场份额是一种负担，而非优势；相反，通过创新、差异化获取的优势才是持久的、坚实的。

为消费者提供价值而非价格，进行创新、价值之争而非价格之战，是房地产企业乃至其他所有企业获取最后胜利的重要因素。

碧桂园的企业标志是一只抽象的凤凰，而凤凰城则完全用凤凰作为楼盘名，凤凰似乎已成为碧桂园的图腾。碧桂园让凤凰从高贵的神坛走下来，让普通人可以触摸到高贵的百鸟之王。碧桂园展开的是凤凰平民化运动，但也可能会让凤凰庸俗化，这是我们所不愿看到的。

列举一下碧桂园的市场细分、项目定位、产品定位、设计产品

2002年5月1日，仅仅一天时间，凤凰城销售额就达到7.5亿。这在竞争激烈的广州房地产市场绝无仅有，在全国的房产界也是头一次！

那广园东碧桂圆凤凰城的销售奇迹是如何创造的呢？

凤凰城神话

“五一”节，似乎是专门为凤凰城而设置的！

广园东碧桂园凤凰城，碧桂园集团的第九个也是面积（1.2万亩）最大的楼盘，离广州市中心30公里，坐车30分钟时间，在“五一”正式向外发售。

铺天盖地的广告，望不到尾的候车人群，广园东路的塞车长龙，像买白菜一样下单的购房者，用“轰动全城”来形容其火爆已嫌不够生猛，只能呼其为“神话”。

据碧桂园营销中心负责人说，仅“五一”一天，碧桂园凤凰城接待客户就达3·5万人之多。碧桂园虽在天河宏城广场、中泰广场等全市10个点设免费看楼车，但前来看楼和买楼的人数量实在太多，远超出运载能力，每次各站点都有市民滞留。笔者于“5.1”节后的第二个星期天（5月19日）在天河宏城广场碧桂园凤凰城乘车点，看到排队人数还在200人左右，最后我们等了一个小时(我们来了之后，发了5辆车)才坐上车。下午3点我们返回时，在那里排队的人数依旧！可以这样说，整个宏城广场去其他楼盘看楼的人不及去凤凰城多。据了解，除了乘坐看楼车前来看楼的人外，“五一”这天，碧桂园凤凰城还来了5000多辆自驾车。由于车辆太多，在5月1日上午11时，广园东路转入碧桂园凤凰城的入口处一段，车辆挤成一团，造成半小时左右的塞车现象。

最后的销售数字更是惊人，据碧桂园5月2日上午的统计，凤凰城首日售出独立别墅260套，联排别墅120套，洋房600套，销量金额达7.5亿。同日，销售榜第二名、同处广园东的“中海康城”销售额没有超过2亿。

凤凰城的节日，对房地产的不少同行来讲是灰色的，而对诸多的专业人士和新闻记者来说是“大跌眼镜”。在“五一”前，也有不少人看好凤凰城，但其火爆的程度还是让大家的心脏受不了，节后几乎所有的媒体都把目光聚焦凤凰城，真可谓“满城皆说凤凰城”。

神话前传

没有毫无来由的神话！

碧桂园是一个善于制造神话的企业！从顺德碧桂园的“给你一个五星级的家”，创造房地产界最经典的广告语；到广州碧桂园的大年初一开盘，打破了春节不售楼的行规；到华南碧桂园的强力营销。其中，碧桂园入广州的第一战——“广州碧桂园”的案例最为人津津乐道。

碧桂园在广州的洛溪桥头下，一下子圈地一千亩，先开发四百亩，一次投资十几个亿。不做宣传，不做广告，首先是七十栋楼同时启建，几百台吊车同时操作，在整个广州和广东造成一种神秘之感。在这样的背景下，很多广州人停止购买，等着看碧桂园有什么新花样。同时碧桂园放出风来，以品牌夺市场，号称价格最低，质量最好，设计最到位。广州碧桂园的入侵，顷刻打破了市场格局和开发推广节奏，改写了大盘常用的稳健长线“持久战”的销售策略，以小型楼盘常用的“闪电式”进攻型策略，在短期内引起市场高度关注，并在品牌形象、规模气势轰炸之下，公开发售10天就成交2000套，三个多月成交35万平方米。

一个企业如果可以不断的创造神话，那决不是偶然或运气，必定有更深层次的因素，通常偶然的背后是必然。碧桂园的前期成功为“凤凰城神话”的诞生奠定了可能性，但凤凰城神话要从可能性转变为现实性，还需要更多的条件，因为每次不同楼盘面对的市场情况是不同的。

凤凰城开盘前到底处于何种位置、广州房地产市场竞争格局又是怎样的呢？

华南板块“牛气冲天”，“广园东”概念未成气候

按照广州城市建设总体战略概念，政府提出“南拓北优、东进西联”的战略构想，包括增城、黄埔、广州经济技术开发区等在内的东部地区，将以天河中央商务区为起点拉动城市重心向东扩展。

大城市的发展，往往会呈现出一种从“中心—边缘”的趋势。广州随着城市人口的不断爆炸，中心地区的空间已有限，房地产的热点逐渐向外移动，我们把这种现象称之为“围城”。广州的东南西北一直都有大盘虎视眈眈，围城之战早已吹响号角，特别是南部，尤其是华南板块。

2001年广州的房地产市场是华南板块的天下， “五一”星河湾的“惊艳”，再有7月南国奥林匹克花园的“旺销”，8月锦绣香江的“震撼”，直到10月华南新城的“倾城”，造成“广州楼事看华南”的状态，作为华南板块的鼓吹者和炒作者，著名策划人王志纲还据此写了《大盘时代》一书，其中对上述事件有详细记述。

2002年，华南依旧是热点中的热点，除了去年的几个大盘推出二期外，另一大鳄“雅居乐”蓄势待发，准备“五一”全面出击，再续华南辉煌。广州的其它地区虽然也有楼盘偶露锋芒，但无奈势单力薄，无法与整个华南板块抗衡。

《南方都市报》的一篇楼事分析认为：“原本，新兴的凤凰城与中海康城极有机会撑起广园东大旗，成为最有希望的板块劲敌，但二者毕竟囿于线状排列分散与时间上的不成熟，板块形象仍不足以撼倒华南；同样，东圃一带新旧楼盘一箩箩，市政与商业利好不断，在今年也会有所作为，可惜，区域整体素质上的落差又让其稍逊一筹；至于其他板块，想抗衡华南，实际上更加心有余而力不足。”此描述基本上反应了凤凰城开盘前的市场竞争格局。

凤凰城面对的环境是复杂的，对手是强大的，如何在“众目睽睽”之下脱颖而出呢？

成功的关键在于准确的定位和强有力的传播，而准确定位的关键是思维方式的准确。

从消费者出发

思维方式可以分为两种：从内而外的思维方式和从外而内的思维方式。

不同的思维方式体现不同的营销观念，从内而外的思维方式是产品或企业本位观念，而站在消费者位置看问题，从消费者需求出发才是真正的营销观念。

在传统的定位论，也就是A.里斯和J.屈特在80年代提出的定位，认为定位是从一个产品、一种服务、一个机构甚至是一个人开始，在消费者心目中获得一个真正有价值的位置。正如我国著名营销学者卢泰宏教授指出：“传统定位定义从消费者角度透析不够，多是站在传播者的自身立场。”新定位要求我们从消费者出发研究定位，这正是凤凰城的做法。

凤凰城销售总监龙尔纲指出，在目标消费群的划分上凤凰城有重大转变，就是由阶层来划分目标消费群转变为以阶段为标准。最先开发的顺德碧桂园，针对的是珠三角先富的阶层，而凤凰城的目标群，则是“大学毕业后五年、成长中、发展型”的人群，他们具有独特的特征，他们向往一种更优雅的生活环境，一种更好的生活方式，但同时对价格又具有很高的敏感性。

目标消费群的透彻分析，为凤凰城的产品的定位和宣传的主题确定了坚实的基础。

同时，定位不可以离开对竞争者的分析，这也是由外而内的思维方式的一部分。凤凰城的营销者认识到，房地产的销售很大程度上是一种“人气”之战，目标消费群固然重要，其它的大众也不可忽视，一旦人气旺极，销售则是水到渠成的事。人是具有“羊群效应”的，大家都买的东西肯定不会是差东西，华南板块的2001年传奇就是很好的说明，如何从竞争者手里争夺人群，让热点转移，并转移到凤凰城？

定位：白领也可以住别墅

碧桂园凤凰城拥有碧桂园这个响亮的品牌，品牌可以带来一定的影响，但在面对牛气冲天的华南板块，低迷的别墅市场，光靠品牌的拉动力是不够的，战略性定位是最关键的。从凤凰城的命名，我们也可以明白，碧桂园不再使用以前的品牌简单衍生，如广州碧桂园、华南碧桂园，而欲在新的产品类别中获取成功。一旦你成为消费者心目中新类别的提案者，带来的影响是不可估量的。“施乐”是复印机的提案者，他在消费者的心中是不可取代的，甚至“施乐”就是复印机的代名词。凤凰城的定位战略也想达到如此效果！

定位可以简单分为两部分，一是给竞争者定位，二是给自己定位。

消费者的大脑有时像一块满得滴水的海绵，只有挤掉一部分已有内容才有可能吸收新信息。同时，消费者大脑又是一个有限的容器，它不可能什么东西都往里装，消费者大脑必须面对各种信息的传播。

企业获得成功的唯一希望就是要有选择性，缩小目标，分门别类，简言之，就是定位。这也是里斯和屈特的观点。

房地产定位思想成功的例子，更是有史可鉴。

北京，有潘石屹的“SOHO现代城”；在深圳，有万科的城市花园；在广州，有以文化为定位的“丽江花园”；有以“运动”为主题的“奥林匹克花园”。

凤凰城神话也在于其成功的定位。凤凰城从目标消费群的大脑中，发现了一块尚未被满足的区域，然后设计出了相应的产品来满足消费者的需要。由于定位来源于消费者自身，因而无须费很多的力气就可以让消费者接受，甚至消费者会主动寻求此类的信息来填补大脑的空缺。

在凤凰城蓄势期间，借助各种渠道向外传递一种信息，2002年的广州房地产市场将是一个多热点、板块瓦解、个盘英雄的时期。碧桂园市场总监龙尔纲多次鼓吹“个盘时代”论，“过往大家都希望通过联盟共同繁荣，只在产品上竞争，不降价。但今年这种自律可能会被打破，因为这是市场决定的，因为一定是优于别人的产品加上低于别人的价格才是最优化的竞争前提。”“板块成熟后，由面转点，由硬转软，回归到个盘间的竞争是一定的，但也正是个盘体现无可替代的独特性的时候了。如丽江花园的文化、祈福新村的规模与硬件、碧桂园的服务，这些将成为新的核心营销动力。”

当市场认同上述观点，就如同在消费者的大脑中打开了缺口，有利于凤凰城的定位，同时信息也才得以顺利的进入消费者大脑。

打开缺口是第一步，第二步也是更重要的一步是填补，你如何区隔出一个有需求的市场，如何让消费者接受你的观念，进一步，如何让你的产品销售出去？

在对目标消费群的深入研究后，凤凰城进行了创造性的定位，“为每个成功的广州人建造满意的房子”是抽象的说法，而通俗的表述是“给白领的别墅”。住上别墅可以说是每个人的梦想，特别是先富起来的广州人，更想拥有自己的别墅，无奈别墅又太贵，不是人人都能拥有的。凤凰城凭借其低成本优势，可以为消费者提供心动价格的别墅。这正迎合了消费者心理，正如卢泰宏教授所说“房子不仅仅是房子，它是人生孜孜追寻的梦”。

别墅是都市人的梦想！每天在拥挤而污浊的城市，谁不梦想拥有美丽的居住环境。在凤凰城网站的第一句话就是：“人应该生活，而不是活着。”

凤凰城以别墅为主打产品，以“森林 湖泊 新城市”为宣传主线，营造的是“亲和亲人”的全程自然的生态环境，凤凰城的别墅，它的定位既不是那种郊外荒野的度假型别墅，也不是市区中心那种“只显身份却无法得享优美环境”的住家别墅，而是“度假环境里的常驻别墅”，揉合了现代都市生活的时尚便利与郊区生活的恬然写意，生活、休闲、享受得以和谐的统一，人类“回归自然”的梦想在这里可以得以最充分的实现，可以享受到精神的宁静。此外，作为一个现代化的“生活新城市”，凤凰城更营造一种积极健康的、催人向上的社区环境，透射出一种“时代精神”的气息。

价格是永远的主题！也是定位的主要要素！凤凰城的成功定位就在于将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。

人们对于别墅的心理底线被打破。凤凰城这次推出的别墅主要是TOWNHOUSE式的浪漫阳光别墅，分为北美古典与现代两种风格，面积由160～180平方米，户型多达9种，价格仅从50万元起。至于独立式的豪华别墅，建筑风格则以维多利亚式为主，立面效果丰富，营造出极富想象力的建筑造型，面积由220～600平方米共22种户型，价格仅由100万元起。我们可以比较一下，在广州市区的楼盘50万只能买一个80－90平米的房子，而且房子所处的环境，绝没有像凤凰城那边好。这样的定位和产品价格，你不心动吗？

“50万买别墅”的广为流传，证明了成功的定位有时真的能使推销变得多余！定位思想的魅力不减！

美国品牌大师大卫.爱格（David.A.Aaker）在《品牌经营法则——如何创建强势品牌》一书中写道：“品牌定位评估主要看：1、是否和消费者产生共鸣？2、是否和其他竞争者品牌有所区别？它是否呈现出一些更好的东西，或者和原来评价不错的东西有所区别？3、是否代表一种可信的策略？4、是否代表一个明确的视界思想？4、是否促发（或至少影响）优越的实施计划？”我们再反过来看凤凰城的品牌定位，可以说很多做法与大师的观点不谋而合。其成功是必然的。

强势传播轰炸出“羊群效应”

营销大师舒尔茨说过，营销即传播！

品牌是鱼，传播是水，优秀的品牌定位必须借助强势传播才能“如鱼得水”。我们处于一个传播过度信息爆炸的时代，广州的房地产领域犹是如此！广州每天的楼盘广告占据了媒体的主要版面和时间，在媒体的收入中，其中最主要的客户就是房地产企业，面对如此多、又如此杂乱的信息，如何让自己的楼盘受到消费者注目，突破大脑的壁垒，在其中占有一席之地呢？

由于广州市城市规划整体思路，以及在未来两三年，广深、广惠、广州北三环和广园东等高速及快速路将经过广州东部，广园东将完全与珠三角连成一片，1个半小时可以达到珠三角任何一个城市。众所周知，房产业跟着规划走，往往会起到事半功倍的效果。由于有此未来优越的位置，所以碧桂园这次打出了“广园东”概念，并将楼盘定名为“广园东碧桂圆凤凰城”，这样可以借城市规划的“东风”，一下子就将凤凰城地理位置的优越性定格在消费者大脑中。

同时，凤凰城铺天盖地运用立体化传播，新闻、公关、广告、事件甚至人际传播等手段无所不用，并将其效果发挥至极致。

在前期，碧桂园凤凰城大多用新闻的模式，用一种不断制造市场新闻的手段，向市场投放重磅炸弹。甚至在《人民日报.华南新闻》板块上出了两期特刊，一期是4月22日的“碧桂园创业10周年纪念特刊”，另一期是4月27日的“广园东碧桂园凤凰城特刊”。凤凰城对新闻媒体的巧妙运作，新闻报道导向有利于自身，通过媒体的力量来塑造消费者的观念，最后完全达到了的定位目的，对于华南板块的瓦解逐渐成为大众观点，凤凰城也成为了广州的热点大盘。

凤凰城对于人际传播掌握的也非常好，神秘可以引起大众的兴趣，同以前广州碧桂园做法一样，凤凰城之前让自己一直处于一种神秘的状态中。广园东碧桂园首期2500亩在去年10月打下第一根桩开始，建筑工地24小时灯火通明，1万多名建筑工人日夜奋战。但是碧桂园凤凰城一直不对外宣传，“埋头苦干，闷声发大财”。关于碧桂园的外围新闻犹如诱饵，勾起大众的极大兴趣。新闻记者的探盘，消费者的揣测，同行的暗访，让凤凰城成为广州市民的一个热门话题。

但是在“五·一”前期，凤凰城开盘前展开强势媒体攻势，其广告在传媒密集投放，密集到让人喘不过气来，只要你看报纸、电视，你就躲不到凤凰城广告的袭击，报纸广告基本上是整版的，这样甚至引起部分人的反感。一位网民如此表述：“凤凰城的广告让我想到了另一个产品－－脑白金。”据碧桂园内部人士的说法，单“五一”期间的广告投放额就有2000万到3000万。凤凰城广告在地区的选择上有选择，楼盘不少的广告出现在增城、东莞、香港各地，实际上凤凰城开售时不少的买家是来自增城等地。

强势传播的结果，“50万买别墅”的概念，街头巷尾无人不知！这就导致笔者在5.1后的第二个星期天依然能看到那样火爆的场面。

反思凤凰城

凤凰城的成功是空前的!

但是在承认凤凰城的战略定位成功的同时，我们也认识到一些问题的所在。凤凰城的空前成功来源于定位，但碧桂园的品牌价值、凤凰城定位两者之间也存在一定的矛盾。

碧桂园营销总监龙尔纲认为，凤凰城是对碧桂园品牌的重塑，但重塑并不是提升，而极有可能是破坏。在上面的叙述中，我们用一种独立的眼光看待分析凤凰城，无疑，从个体的定位来看是非常成功的，但凤凰城是碧桂园的一部分，她的命运与碧桂园相连在一起。可以说，碧桂园的“服务品牌”在消费者大脑的位置，为凤凰城的火爆提供了必要的前提，凤凰城是带着碧桂园的先天灵气走向市场的。笔者与一位消费者交谈，她认为选择凤凰城：一是产品价格，二是碧桂园的品牌。消费者对碧桂园核心价值的承认是一种无形的砝码。

有人对碧桂园的模式进行了概括：碧桂园就是“会所＋学校＋五星级的家”。但“五星级的家”到底是什么，不但外人很难说清楚，就连碧桂园本身也没有一个明确的定义。不过在碧桂园的业主都有一个共同的感受，那就是住在碧桂园特别的安全舒适和实在。我想这话虽然很朴实，但说的也是大实话。虽然碧桂园的老板不善言辞也不喜欢接受媒体采访，但对碧桂园“五星级的家”的服务却有着深刻的理解———那就是时刻站在业主的角度着想，尽量让服务做得最好。应该说，在地产“服务品牌”上，碧桂园可谓华南地产界的成功典范，10年来高擎“服务品牌”大旗不松手，并且不断进行深化、细化、日常化，把服务变成整个公司无处不在的企业文化。

在凤凰城的广告传播中，碧桂园的核心价值被扔到一边，“给你一个五星级的家”没有在广告中出现，用的最多的是“给每一个成功的广州人士建造满意的房子”，“50万可以买别墅”。当凤凰城以价格作为主流定位时，也就是对于以往的碧桂园的品牌资产的释稀。一名品牌专家的观点：“目前凤凰城的广告没有品牌价值的传承，很大程度上是从短期的销售而言，这样容易误导消费者对于价格的过度关注而忽略其品牌的内涵，这对于碧桂园长期积累下来的品牌资产是严重的损害。”

我们认为，问题的实质在于长期定位和短期定位的矛盾，长期定位更注重一种本质的、普遍的消费者心理需求，而短期则相对强调表层的、特殊的问题，两者之间会有矛盾。

当我们的看楼车缓缓的驶离碧桂园凤凰城时，当所有的保安向我们庄严的敬礼时，我们有理由相信，凤凰城对于核心价值是珍惜的，他们不会轻易的丢弃长期的品牌定位，他们会在以后做到有机的融合！

结语 凤凰与定位

凤凰，乃百鸟之王。在中国的美丽传说中，凤凰从古至今都被奉为吉祥鸟、富贵鸟和幸福鸟。凤凰已成为一种象征，一种崇拜，一种中华民族崇高美德的化身。

凤凰是百鸟之王后，观念早已深深印在大家脑中时，如果谁再提出“某某鸟”才是百鸟之王，又有谁会相信，又有谁会认同？

重要的并不是你是什么，重要的是大家认为你是什么！

凤凰，是一个高明的定位专家！

案例解读：碧桂园的组织结构为何折腾不休？

前言：

谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的事件中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。上周四分享的是碧桂园组织结构调整的案例，本文是分享总结。

深耕下沉市场的碧桂园被誉为房地产界的拼多多，势头强劲背后是组织的蓄力和支撑。

碧桂园从一个项目发展到上千个项目，从区域企业拓展为全国性企业，甚至发展海外市场，不仅是搭上了中国新型城镇化建设的顺风车，更重要的是，一方面能够认清市场并快速布局；另一方面，是修炼内功，让组织发挥势不可挡的力量。

今年新冠疫情的发生，使房地产市场的波动和周期表现得更加复杂，对于销售市场的有效判断和布局，成为所有房企的必修课。

5月11日，碧桂园又悄悄地开始了一场组织架构大调整，拆分沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等15个大区，向下裂变；另外，还有6个区域的管辖范围进行了变动，调整后，碧桂园的区域数量由47个激增至73个。

本次调整主要是根据所在区域的市场容量、业绩规模、管理半径、团队综合能力等实际情况，灵活采取合并或者裂变的措施。至于调整的原因，碧桂园方面表示，这是去年以来集团主动进行一系列组织架构调整的最新延续，目的就是适应市场的变化，有利于继续深耕三四五线市场。这个新的市场变化就是疫情之后楼市开始复苏，“小阳春”初现，这种复苏不仅发生在一二线城市，也在一些三四线城市出现。而且，碧桂园根据最新的一些市场数据也发现，下沉市场并非像之前预想得那么差，复苏的力度超出预期。

其实，近两年的楼市波动越来越剧烈，今年疫情更是进一步放大了风险，对房企的经营提出了挑战。在过去一年多里，碧桂园、万科、保利等十余家房企都进行了多次组织结构调整和人事变动。与之前收缩精简调整不同的是，碧桂园这次新动作带有扩张的意味。并且，碧桂园的组织结构调整并没有结束，4月3日，总裁莫斌在管理会上表示，未来可能根据市场、内部管理需要继续调整，然后聚焦深耕、提高效能。

在碧桂园的发展历程中，每次重大组织变革都踩准了市场和业务的点，我们来看碧桂园从成立到现在都进行了哪些组织变革。

从这张图中我们可以看到，碧桂园从1992年第一个项目开发到现在一直没有停止变革的步伐，组织层级从二级管控发展到目前的四级管控，总部、区域等各层级的主要职责和权限也在不断调整。

阶段1：二级管控 。1992年碧桂园在顺德开发了第一个楼盘，之后逐步向广州华南地区扩张，2007年在香港主板上市，在这一阶段碧桂园都是总部高度集权的二级管控模式，总部直接管理各个开发项目。

阶段2：弱区域三级管控 。2008年，碧桂园提出实施全面拓展战略，这时的碧桂园已经走出广佛地区，向珠三角和长沙、黑龙江、湖北、江苏等全国区域拓展，这时总部直接管理项目有些吃力，因此设立区域层级进行协调，但区域权力有限，实际管理过程中也出现很多问题，这个在后面我们也会提到，这里就不过多展开。

阶段3：强区域三级管控。 2010年莫斌进入碧桂园，任总裁和执行董事一职，总部向区域授权，将区域做实，三级管控模式一直持续到2017年，中间2015年的时候有过战略调整，这种三级管控模式也为战略执行提供了支持。

阶段4：四级管控。 2017年碧桂园进入业务爆发期，“总部-区域-项目”这一模式已经无法适应当时的发展情况，因此提出在区域和项目之间增加城市公司，进行四级管控，随着市场的变化，这一阶段也进行了其他组织调整，总体上可以说是碧桂园的收缩精简阶段；进入2020年，碧桂园又进行了两次比较大的组织结构调整，先是2月份的合并一些区域，再到5月11日进行的区域裂变，这时，碧桂园有一些扩张的意味。

不管是紧跟市场脚步灵活扩张，还是在行业下行、市场紧缩下的收缩精简，我们可以看到，碧桂园所展现出来的是它灵活多变的组织。

那么，碧桂园具体的组织结构是怎样的呢？接下来我么们来了解一二。

首先看二级管控架构，总部定位于资源整合平台、重大决策平台和服务支撑平台，依靠集团的集中式强管控取得了相应的成绩。在这一架构下，各个中心部门需要承担起制度建设、计划管理、日常管理、知识管理及协作配合等职责。

但随着碧桂园规模日益壮大，现有模式显然难以推动公司发展。隐患在2008年碧桂园开启全国战略后开始显现，随之而来的便是效率下降等诸多问题。同时，在金融危机和房市寒冬的影响下，碧桂园销售与利润均没有达到预期。

随后的2009年2月，碧桂园召开了项目管理改革启动会议，决定真正放权，总部仅管理区域，不再直接管辖项目。但由于放权有限，此时的区域仅能起到协调作用，一旦发生问题，项目还是会先找总部。

2010年7月22日，新任总裁莫斌的到来为碧桂园的改革和持续发展带来了新的动力，同时带来先进的“1+3”管理思想，突破了碧桂园以往垂直管理的局限性，真正将“总部-区域-项目”三级管控模式做实，为碧桂园的二次腾飞奠定了管理基础。

所谓“三级管控”，是指总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人，各层级的定位如下：总部：重大决策的平台、服务支撑的后台和过程检查中心；

区域：管理中心，负责所辖范围内所有项目资源的整合与配置；

项目：完成任务中心，项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理。

随后，碧桂园总部开始加大授权力度，助力区域做实做强。在“三级管控”模式下，碧桂园推出了“1+3”在内的一系列管理措施。何谓“1+3”呢？

1个目标：确保项目利益最大化从而实现公司利益最大化；

3个中心：职能部门以服务项目为中心、项目工作以保证营销为中心、营销策划以项目利润和现金流为中心；

3项抓手：抓工程质量、抓总部服务、抓绩效考核；

3级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。

但三级管控阶段下的碧桂园，并没有平衡好总部与区域间的权责关系。总部认为区域承责能力不足，选择性放权。区域则觉得总部对其“束缚”太多，关于“集权”和“放权”，一直有两种声音在相互博弈。

为了让区域能够承担起责任，总部根据项目成熟度及地理位置不同，将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域，对不同类型区域公司采用不同的管控方式。其中特级区域是集团唯一不设拿地成本限制的区域；一级区域则可获得集团“9+X”授权，最主要是在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会审理通过。

伴随着一系列的组织调整和管理变革，碧桂园迎来业务爆发期。2017年，碧桂园实现合约销售约人民币5508亿元，首次超越万科、恒大，成功“登顶”国内房企排行榜。

规模急速增长背后，是管理半径过大所带来的负面影响，为了更好地管理全国各地的上千个项目，碧桂园内部正在进行一场组织结构手术，即在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，也就是在区域内分成若干的分区，各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。

区域总部只做制度标准、管理考核、帮扶城市公司、帮扶项目方面的工作；城市公司则负责具体业务的落实执行，也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。

在“总部-区域-城市-项目”四级管控模式下，总部还需进一步加大对区域的授权力度，让区域在管理城市公司时更加灵活。比如人才招聘，此前项目总的选聘和任用均由总部负责，而调整后这一权力逐步移交给部分发展快、能力强的区域自行开展。

2018年中，碧桂园又提出了“提质控速行稳致远”战略。在这一战略指导下，碧桂园开始了自创立以来规模最大的一次组织变革。

2019年初，碧桂园对功能类似的部门进行了整合，使集团在投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高，流程更精简。调整后，碧桂园总部的组织结构如下：

中心：共有13个，包括投资策划中心、财务资金中心、成本管理中心、运营中心、设计管理中心、品牌营销中心等。

部门：隶属于中心，共计37个，例如成本管理中心下的成本管理部、工程招标管理部2个部门。

事业部：共5个，包括产城发展事业部、新业务事业部、海外事业部、海外1+1事业部、和创新投资事业部。

今年2月底，在一众房企纷纷开启线上卖房的热潮时，碧桂园再一次进行了大刀阔斧的调整。这次改革涉及总部和区域两个层面：

总部层面：将投资策划、设计管理两个中心合并为投资策划中心，进一步精简。

区域层面：将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合，以有效利用优势资源，提升区域工作效率和担责能力。

具体区域合并情况大家可以简单了解，但其中比较重要的是，有些区域是裂变后的再合并，例如苏南区域、滁州区域、皖东区域此前都是由江苏区域拆分出来的，此次苏南区域并入到江苏区域，滁州区域和皖东区域合并为皖东区域。

最后，我们再来回顾一下碧桂园的组织结构调整过程中，不同层级的变化和对公司整体来说所起到的作用。

总部从直接管辖项目中脱离出来，能够更专注于公司整体发展和战略调整，总部目前的12个中心为区域条线提供支持，5大事业部全面负责公司的整体业务发展方向；

区域从协调总部与项目的弱管控走向管理中心，逐步将业务下沉到所辖区域的城市公司，支撑区域层面分分合合的灵活调整；

城市公司成为业务执行中心，落实到项目，同时能够解决管理半径过大造成的问题，兼顾城市特点，对项目的管理指标负责。

至于碧桂园为什么进行如此频繁的组织结构调整，其实是为了顺应市场变化。楼市已经进入存量时代，稍有风吹草动就能引发海啸级的波动，在这种情况下，碧桂园之前进取型的区域划分已经不能适应市场，做出调整在所难免。更何况，各大房企无法对抗政策变化和市场发展，做高周转、追求规模化是必然之路。

主编：谦启咨询 | 陈勇

出处：谦启管理评论

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如何看待碧桂园的全民营销

1、如何看待全民营销

全民营销不是碧桂园的全部，是基于特定项目存在的，大部分项目其实并不适用。这种特定项目数量虽少，但确实影响巨大——在2013年突破千亿的销售额中，实际上有一半的货值都来自于10个左右这种特定项目和其成功的全民营销。这体现了全民营销（以及其背后这种项目模式）巨大的爆发式价值，也从很大程度上解释了为什么碧桂园能够成为“黑马”。

什么样的特定项目呢？主要是二三线城市远郊超级大盘。这类项目体量超大，产品线丰富，价格超值，两个最重要的特点：目标客群的复合定位+性价比超高。复合定位，指对地缘性客户是刚需、第一居所，对市区是养老、第二居所，对周边城市群是度假、投资。这就要求营销战线拉的很长，既要铺面，又要纵深，于是才有了全民营销的需求。而超强的性价比，使这类项目在营销落地、吸引客户最终决定购买时的难度不是很大（很多同行去项目调研结果都买了房），这样才给了全民营销可能性——如果每一套成交都需要两三个小时一对一的销售，那很难想象一开盘卖掉几千套是怎么操作的。全民营销的主要功能在于大范围的传达、告知和吸引客户上门，只要客户能到访，成交的几率凭借项目本身的定位和价格已经非常有谱了。

碧桂园的营销力是业内首屈一指的，全民营销体现的是符合项目定位的超强创新和超级执行力——这里一定要强调执行力的重要性，全民营销的想法和做法在之前很多项目多多少少都出现过，能像碧桂园一样做这么大声势和效果，我认为超级执行力的重要性要高于创新。

2、这匹黑马的可持续性：

从上面的解读中可以知道，与其讨论全民营销的可持续性，不如讨论其背后远郊超级大盘这种高复合+超性价比项目模式的可持续性。与「恒大模式」的要点有哪几个？里分析恒大的拿地及价格模式类似，“超低价格”能否继续安全维持（即将迎来大规模交房，超低成本控制将接受质量检验）、二三线城市的远郊还有多少潜力，是这种模式能否继续生存的两个要点。前者是主观能力和客观规律的平衡，后者是经济发展、城镇化步伐和政策引导的大势。

对于前者，我的态度是谨慎悲观，引用上题中的一句话即可：

超大规模的开工量，超低的成本控制，超快速的大批量销售，带来的是极大的质量风险和销售承诺风险。恒大、碧桂园都面临着同样的问题，未来2-3年，成就千亿规模的N多楼盘将在全国各地交付给业主，到时候是平稳过渡、小打小闹还是星火燎原，谁都说不好。

对于后者，恒大已经在明显转型了，13年的拿地结构上明显倾向了一线城市，同时开拓着足球、冰泉等非地产类业务。碧桂园目前没有明显的战略转移，但在海外地产上的大有作为，目前来说似乎是找到了另一条康庄大道。总体上，可以说大家都认为三四线的拓展确实只能是“一时之勇”，我也认为这是正确的选择。

总的来说，恒大、碧桂园的千亿之路和万科中海是完全不同的，后两家更像是武当少林般实打实的积累，地都踩出了坑才练就千亿金身，继续发展考虑的是维持、复制和管控。而前两家到了千亿的同时则不得不思考新的发展模式，要保持第一集团的地位，则要靠探索、转型和承担更高风险。

所以最后的总结，全民营销在特定发展阶段的特定项目上，为碧桂园提供了充分的成长，而成就千亿以后的持续发展，恐怕要开辟新的道路，承担新的风险，但同时也有可能创造新的地产佳话。