课程：
小客车摇号指标调控管理信息系统
小客车指标管理信息系统摇号指南如下：
工具：vivoS10、OriginOS1.0、本地宝3.0.6
1、手机打开本地宝软件，点击输入关键词搜索。
2、输入文字搜索小客车摇号申请指南。
3、根据提示点击杭州小客车摇号指标管理信息系统。
4、登录系统根据流程提示进行杭州小客车摇号操作。
绩效管理系统总体评估指标体系中系统构建指标主要包括哪些内容
一、绩效管理系统总体评估指标体系中系统构建指标主要包括：
1、高层支持程度：指企业高层对绩效管理系统的支持和参与程度。
2、绩效考评至绩效管理转换条件的具备情况：指企业从绩效考评到绩效管理转换具备条件情况。
3、绩效管理系统构建目的的恰当性：指绩效管理系统构建目的是否恰当，
是否切合预期目标。
4、绩效管理系统层次划分的合理性：指绩效管理系统的层次划分是否符合企业实际情况，合理性如何。
5、各层考评指标划分的合理性：指绩效管理系统各层的考评指标设计与划分合理性。
二、绩效管理系统总体评估指标体系包括
1、绩效管理系统总体评估指标体系中系统构建指标（见同上内容）
2、绩效管理系统总体评估指标体系中系统实施指标
（1）实施绩效管理系统机会成本的大小指实施绩效管理系统时，实施主体和客体的机会成本有多大。
（2）绩效信息客观完整的程度指绩效管理系统的实施主体完整客观地记录下属工作情况等绩效信息的情况。
（3）考评公平公开的程度指绩效考评内容、过程及结果公平公开程度。
（4） 绩效反馈的面谈满意度指绩效反馈面谈双方的满意度以及面谈效果情况。
（5）绩效改进方案的实操性指绩效改进方案是否具有实际操作性、可达成性。
3、绩效管理系统总体评估指标体系中系统整体指标
（1）绩效管理系统内部各环节设置的合理性指绩效管理系统内部各个环节的设置是否符合企业实际情况，其合理性如何。
（2） 绩效管理系统各层次整合的有效性指绩效管理系统各层次在实际实施过程中的整合是否有效，情况如何。
（3）绩效管理系统内部循环的有效性指绩效管理系统是否形成了闭合的良性循环体系。
（4）绩效管理系统对绩效的改进提升程度指绩效管理系统对企业的绩效是否有待提升，提升的程度如何。
（5）绩效管理系统与企业其它方面的关联程度指绩效管理系统在实施过程中与企业其它方面以及薪酬体系的关联情况等。
4、绩效管理系统总体评估指标体系中信息系统指标
（1）信息系统的经济性指绩效管理信息系统的运行成本大小，即信息系统的经济性。
（2）信息传递的及时性指绩效管理信息系统在实施过程中传递信息的便捷和及时性。
（3）系统界面的满意度指绩效管理信息系统界面简洁的友好程度，即用户对系统界面的满意度。
（4）信息系统的及时性指绩效管理信息系统在实际操作中的实际运行效果和有效性。
（5）信息系统的安全稳定性指绩效管理信息系统在实际应用中的安全稳定情况。
如何建立全面绩效管理体系
第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营
战略规划与执行
公司通过分析和规划明确战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习层面的关键成功要素，确立各层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。最后，制订行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标偏差并调整策略，确保战略目标的成功达成。
组织规划与运营
梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略逐步实现。一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等必须服从公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等；另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要求的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。
第二层面：体系构建——绩效管理体系建设
绩效管理体系在企业中的体现形式有两种：一种是有形的，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。体现形式可以比较多元，但是绩效管理体系的基本框架和内容必须稳定有效，主要由绩效管理定位（方向）、组织保障体系（主体）、目标指标体系（内容）、绩效运营体系（平台）、基础保障体系（基础）及激励约束机制（保障）六大部分组成。
绩效管理定位。绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、发展阶段及战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、系统下的不同企业，建设绩效管理体系也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是根据公司战略目标分析公司管理需求，明确绩效管理定位，然后根据定位建立适合企业的绩效管理体系。
绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两方面。绩效管理的绩效导向主要有战略目标、管理控制及人事考评三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、目标管理（MBO）、标杆管理、360度绩效考评，以及关键事件法、行为观察量表等方法体系。需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随着公司的发展做相应调整，以适应企业需求。
组织保障体系。绩效管理不只是人力资源部的专属工作，更不是企业额外的任务，而是全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责
人和高层领导是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力资源部推行绩效管理体系，失败的几率将大大增加。所以，必须首先给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员主动参与绩效管理体系的建设和实施。
绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理的成功推行提供组织基础和系统保障。组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级：上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。
第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组，由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，主要负责公司战略制定，绩效管理定位，政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作;
第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组，由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，主要负责公司绩效管理政策落实、制度制定与执行等工作;
第三层组织机构为绩效管理常设工作小组，由人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，主要负责公司绩效管理具体工作开展、绩效对接跟进等工作。
目标指标体系。目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标执行，通过对企业战略进行有效分解和执行，层层分解落实到每个部门和每个团队，进而落实到每个岗位和每名员工，使企业战略被逐级分解、承诺、支持、落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。
通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。绩效指标体系包括公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系，目标体系包括总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等。通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为员工的日常工作活动，保障企业战略落实执行。
绩效运营体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断
提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。其中，绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键，它可以宣传和渗透绩效管理的理念，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，鼓励员工积极主动参与绩效管理工作。
基础保障体系。绩效管理的基础保障体系，既是进行绩效管理的前提条件和工作基础，也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障，还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障。主要包括管理工作基础（战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目标管理）、体系运营支持（绩效管理方法/绩效管理流程/相关工具表单）及数据信息基础三个方面。绩效管理的前提条件和管理基础工作，首先要分析公司战略，梳理和分析组织结构和业务流程，确保组织效率和流程运作，消除组织和流程之间的空白地带，通过职位分析，明确界定各职位的权责利，保障职位与职位之间的工作流程衔接顺畅。绩效管理体系平台的正常运营离不开绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单等基础条件的支撑和保障。绩效管理就是通过设置绩效指标和目标参数，收集绩效数据分析和衡量绩效达成结果。如果不能保证绩效数据信息的客观、真实和准确，那么绩效管理体系的有效性和可靠性也就无法保证。因此，建立绩效数据信息的基础管理系统至关重要，对数据的产生、记录、统计、整理、稽查、传递、提报及存档等全过程进行管理，并定期对绩效数据进行稽查审计，保证绩效数据真实准确，切实反映绩效考核结果。
监督约束机制。绩效管理体系的监督约束机制是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理的每一个环节进行监督约束，保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。
第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识
以绩效为导向的企业文化。任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并使个人在奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，营造出鼓励创新的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建设与企业的绩效管理系统相融合的高绩效企业文化。高绩效的企业文化一般有以下特点：1）奖惩分明，创造公平考核的环境，制造主动沟通的氛围；2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；3）创造良性竞争的工作氛围；4）工作丰富化；5）提倡多变，鼓励承担责任；6）通过满足客户需求来保障股东利益。
有效的能力支持。绩效管理体系从无到有、从不完善到完善是一个过程，需要管理人员不断提高相应的管理能力和专业知识，转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展。同时对人力资源经理或绩效管理者也提出了更高的专业和能力要求，因为在绩效管理的过程中，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，对管理过程中的一些细节，如指标、方案、流程、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等，还要对绩效管理整个过程进行协调、控制。因此，人力资源管理者或绩效管理工作者必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、操作技能和方法，还要站在管理前沿进行深入研究，才能够适应绩效管理体系的变革和公司发展的能力要求。
正确的绩效管理观念。思想观念问题往往是企业建设绩效管理体系过程中遇到的最大障碍和绊脚石，要想绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，转变管理者和员工不正确的绩效观念，让全体员工认识到，绩效管理不仅仅是绩效考核，还是一个封闭的管理系统，既不能把绩效管理看得太狭隘，也不要认为其可以“包治百病”。绩效管理的最根本目的是提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，更是从上至下所有员工共同的责任，需要所有员工主动参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻求绩效和能力的提升。
北京小汽车指标管理系统是什么？
北京小汽车指标管理系统是北京的小汽车摇号系统，只有通过该系统申请摇号，在取得资格后，才可以注册登记北京地区的号牌。
根据《北京市小客车数量调控暂行规定》第二条本市实施小客车数量调控措施。小客车年度增长数量和配置比例由市交通行政主管部门会同市发展改革、公安机关交通管理、生态环境等相关行政主管部门，根据小客车需求状况和道路交通、环境承载能力合理确定，报市人民政府批准后向社会公布。
扩展资料：
《北京市小客车数量调控暂行规定》第四条符合下列规定的个人，可以办理配置指标申请登记：
（一）住所地在本市，包括本市户籍人员、驻京部队(含武装警察部队)现役军人、在京居住的港澳台人员和外国人、持本市工作居住证的人员、持本市居住证并且近五年连续在本市缴纳社会保险费和个人所得税的人员；
（二）名下没有在本市登记的小客车；
（三）具有有效的机动车驾驶证。
参考资料来源：北京增量调控——北京市小客车数量调控暂行规定
怎样搞好发电企业班组安全管理
找到篇火电的，希望对你有帮助。
根据火电企业班组的定位，火电企业班组建设优劣的标志是班组执行力的强弱。确定班组建设的重点、难点和切入点，优化班组建设要素，提高班组执行力，是班组建设的基本任务。在积累多年班组建设经验的基础上，我们感到以注重班组执行主体作用的发挥搞好班组建设，可以从以下几个方面入手。
1.健全班组管理手册，搞好班组标准化建设
(1)以班组管理手册为载体，系统规范班组管理制度。良好执行力的基础是“职责清楚、标准明确、监督到位、考核有力”机制的落实。对于班组而言，关键是“职责清楚、标准明确”，建立、健全班组系统的管理制度体系，实行标准化管理。在班组建设中，有必要对班组管理基本情况进行梳理和固化，形成班组管理文件手册，为标准、制度落实到班组实际工作中提供良好载体。将管理手册作为班组日常工作的总索引，可以对班组工作进行梳理、明确、固化。
以管理手册为载体，明确分工、职责和各项制度标准。通过管理手册，按照“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查、凡事有章可循”原则，进行职责分工，将厂、部门有关制度、标准进行明确，并根据班组实际细化制定班组管理制度，不仅将标准制度系统化，更将标准制度进行清晰与贯彻，班组人员在开展工作时首先对照手册要求，了解工作职责和目标，清晰工作流程和标准，有的放矢的进行工作落实。
以班组手册为纲，系统清晰、固化班组重点工作流程。通过班组手册，专项设计班组过程管理，将每个班组所承担的主要工作及流程进行明确的列举、固化，使班组的每个员工可清晰的对本班工作内容及与其他班组工作的衔接关系进行了解，以便于工作任务的落实。
班组管理手册的内容可以规范为：基础管理、过程管理、绩效评价和分析改进四大部分。内容涉及：班组组织与分工，包括班组人员、组织机构、职责分工等情况;管理文件体系，包括厂有效标准制度清单、部门、班组有效制度、班组工作目标、计划等情况;班组过程管理，包括班组主要工作流程、主要定期工作等;班组绩效评价，包括班组人员安全文明生产、劳动纪律、业绩评价、绩效评价及日常奖惩情况等;分析改进工作，包括日常设备缺陷分析及设备管理总结、质量工艺分析会、QC管理、安措、反措分析、政治学习、教育培训等持续改进性工作。
(2)进行班组合理减负，简约、规范班组记录。记录是各项工作落实的证据，是班组执行力的基本体现形式之一。围绕班组的首要身份是执行者的特点，火电企业班组就有必要以适当精简班组管理层面、适当扩展班组执行层面上的职能为原则，对班组管理层面上的要求及软件记录进行精简，对班组操作层面上的要求及软件记录等有重点地进行充实，合理地减轻班组软件管理负担。按照简约、实用、清晰原则，对班组管理记录进行规范，将相同或相近的记录进行融合，避免重复，同时尽量将零星的记录进行集约;将尚未有效使用或非证据性记录项目进行精简，控制频次，保证质量，尽量保留必须的记录;明确记录的形式、记录位置和基本内容，尽量使记录表格化。将记录分为信息系统生成记录、人工输入电子版记录和工作过程中自然留存的书面记录三类，所有记录必须规范为其中的一种。如：电子版记录要求：临时性活动、非日常工作自然留存的书面性记录以电子版存在的统一规范到指定位置，清晰分类、明确标准进行统一集约管理;建立班组电子版记录专项文件夹，专门放置厂统一要求的班组电子版记录文件，原则上每个产生电子版记录的职能部室规范为一个文件夹，记录相关内容，文件夹按照逐级分层编号的原则进行细化，直至具体到文件的放置。
2.发挥班长日志提纲起协领作用，促进班组行政工作规范化班长日志是班组建设主要载体之一，班组行政工作的规范必须要发挥班长日志的作用。将班长日志(运行班组为运行日志，下同)作为班组建设的纲，每项具体工作都通过这条纲的索引来落实或体现，这样既纲举目张的将各项工作清晰的反映出来，又有条不紊的将班组建设规范起来。通过信息化管理系统，可专门设计班长日志模块，将班组行政基础性工作进行集成，分工作类别建立对话窗口和路径，主要内容函盖：班组缺陷、工作票、工单、开工会、收工会、计划工作、班组考勤、预算执行情况、日常记事等，基本上包括了班组日常主要工作。通过班长日志的记录就可以对当日的主要工作全貌和基本情况进行了解，如：班长日志中班组缺陷对当日缺陷的等级、发现时间、消除时间、计划完成时间、实际完成时间、消缺人、处理情况、消缺状态等情况都进行了详细记录，要了解当日缺陷的管理情况只需要打开班组缺陷窗口就可以方便的进行查阅。为简约班长日志，既方便做记录又方便查询，既体现涵盖性又体现清晰性，在班长日志的结构设计和记录上尽量突出日志的索引功能，要求记录的面广，但不要求细，对工作落实的记录在班长日志不需要详细记录，只需要支持性记录或材料的查询路径。如：在班长日志的记事本窗口中，对班组当日的特殊事件进行索引性记录，要详细查询事件的情况，可以到索引的位置进行查询。同时，可在班长运行日志中对班组日常工作设置提醒功能，以便班组及时的进行工作落实，既可避免工作遗漏，又可规范班组工作。如：在运行日志中，将定期工作窗口内容进行表格化设计，需要进行定期工作时，系统就会自动生成工作项目表格提醒班组进行定期工作，并将定期工作完成情况进行规范记录。
3.重视设备台账的追根溯源作用，做实班组技术管理工作班组工作落实的主要内容是设备的维护、检修或运行，建立系统的设备台账，既是进行设备维护、检修追根溯源的需要，也是进行技术共享的有效手段。将设备台账作为技术管理的主线，对每台设备建立设备健康、检修、维护等状况的全生命周期台帐，在线掌握设备的健康状况，为设备的状态检修提供基础性资料。通过设备台账的分析，不仅可对设备的使用及产生的问题追根溯源，及时准确的分析解决问题，而且可以根据对台账的分析，超前、主动的进行设备状态检修，防患于未然，提高设备检修、维护的效率和效果，同时，还可以对设备优化及改造选型提供第一手实践资料。在这方面我厂收到不少实效，如：锅炉本体内部设备平时运行中无法检查，很难及时发现问题，在设备台账建立前，对这些设备的检修、维护比较盲目，常常是出现问题进行“救火式”处理，爆管事件时有发生，工作比较被动。在设备台账建立后，我们对每台机组炉本体的每个设备均建立完善的“病历”台账，什么设备、什么时候出现过什么问题都进行在线记录，检修人员对每台设备健康状况进行跟踪，超前、主动进行设备的检修、维护，变被动为主动，出现问题和爆管事件的发生明显降低。
设备台账的建立还可以资源共享的形式实现技术共享，通过发挥设备台账的参考作用，不同的员工对同一台或一类设备的维护、检修或运行就可获得良好的经验，提高工作效率。以国电荷泽发电有限公司为例：近年来由于火电企业发展较快，锅炉辅机班人员流动性较大，且管辖的设备系统较多，一旦主要骨干调走，新顶替人员需要相当长的时间需要对设备情况进行熟悉，有时需要一个大修周期才能充分了解设备的整体状况。建立设备管理台账后，每台设备的历史资料和基本状况均在台账里记的清清楚楚，不管哪个设备系统的技术骨干调走，顶替人员在经过短期的培训后均可熟练掌握设备系统状况和维护维修技术。
4.推行定置管理，提高职工文明素养
长时期高水平文明生产水平的保持，仅靠自觉性是不够的。在一定时期内制度约束的基础上培养职工的良好习惯，形成较高的职业、文明素养，才能使文明生产内化为员工具体行为，使员工行为自觉化。定置管理是培养职工良好习惯，提高职业、文明素养的有效手段之一。搞好企业文明生产，有必要推行定置管理。
定置管理就是将生产现场和班组有用的东西按照使用频度给定其固定的存放位置，并明确进行标识，标明使用状态，保持必要时马上能使用和谁都能了解的状态。定置管理的实施不是一个自觉的过程，需要制度进行强化约束。
首先，要将定置管理制度化。在《文明生产管理标准》中明确定置管理的要求，规定不同现场定置管理规范，强制班组按照规范要求对现场进行定置管理;同时，将定置管理做为“班组评优”的检查重点内容，定期对班组定置管理情况进行检查。
其次，强化示范效应，提高班组文明生产意识。以宣贯“文明生产水平是企业管理内质的外在体现”理念，从思想意识上解决职工对文明生产的认识问题。以开展6S管理（）活动，强调“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的文明生产管理方法，引导班组通过一定时期和一定手段的刚性约束，达到养成良好素养的管理要求和目标。以“现场文明示范区”和“文明示范班组”为突破口，进一步提高工作标准、工作质量和现场文明生产水平，在主要生产部门选择代表性的班组和生产区域作为“文明示范班组”和“现场文明示范区”，将各部门进行划片，由职能部室主要专工分工专职进行现场高标准指导、规范，然后按照“示范”标准全面推广，限期其他班组务必按照示范班组标准规范，循序渐进促进现场文明生产水平的全面提高。经过一段时间的规范约束，定置管理逐渐成为员工的自觉行为。
5.健全指标管理系统，优化班组绩效评价
企业生产指标的优劣是企业管理效果的直接体现，班组所承担工作任务完成的好坏是班组执行力强弱的直接反映。评价一个班组建设的效果，必须将班组建设纳入企业指标管理系统，进行班组绩效评价。做实班组绩效评价：
一是要在对标管理中，将指标细化落实到班组，分清运行与检修的指标绩效权重。在企业对标管理工作中，建立厂、车间、班组三个层次的指标体系，按照“厂控制一级指标、车间控制二级指标、班组落实小指标”原则，将各项指标细化、分解、落实到班组和个人，进行时时动态管理和控制。以责任追踪提高班组对指标的关切度，将班组承担指标进行量化，每月进行绩效评价，如设置运行小指标、设备消缺、大小修及设备可靠投用率等奖励细则，评价结果与班组奖励效益工资挂钩。由于设备运行与检修班组有时同属同一设备主体，对指标责任的落实有很难界定的关联性，在分解和落实这类指标时必须分清不同班组的责任权重，制定明确的考核标准。
二是建立班组管理信息系统平台，系统整合班组管理记录软件。在应用系统中，设计班组建设模块，对班组工作记录进行系统集成，按照方便记录和查询的原则，将模块划分为班长日志、班组活动及会议记录、班组运行分析记录、QC管理、合理化建议管理等相对独立部分。其中：班长日志内容包括班组缺陷、工作票、工单、开工会、收工会、计划工作、班组考勤、预算执行情况、日常记事等，基本上涵盖班组日常主要管理工作;班组活动及会议记录包括安全活动记录、安全会议记录、班委会及民主生活会记录、政治学习记录、技术讲课及技术问答记录、现场考问登记、培训记录等，涵盖安全、政工、教培等管理工作;班组运行分析记录包括班组节能分析、运行分析等管理内容。对各种记录均按照表格化的要求，给出统一的标准化格式，班组需要留存的记录，只需要打开相应的软件系统，就可以按照已设定好的格式方便的进行记录。
三是发挥信息化平台支撑作用，提高班组绩效评价的客观性和公正性。通过信息化管理，对工作流程进行梳理，删除低效或作用不大的流程，提高程序的运行速度;利用信息系统的自动汇总、分析和自动记录功能，减少人工记录的录入量，减轻员工工作负担;设计定期工作自动提示功能，每天上班打开微机，系统自动提示当天应该做的定期工作，流程中需要某控制点进行处理时，系统将做出提示和引导。通过信息化管理，实现员工绩效考核信息化，在信息系统中研发全面绩效考核系统，利用信息系统的系统智能化分析、统计功能，对工单要素分类记录，作为班组、员工绩效考核依据，实现班组“全面绩效考核”的信息化和员工评价的全面量化，增强评价的真实性、准确性和客观性。如欲对某班组月度消缺时间进行统计，可以输入班组名称和统计时段，系统将根据班长工作日志、设备起停及相关运行记录自动统计，输出详细结果。通过信息化管理，实现企业信息交流扁平化，建立企业信息查询系统，根据权限设定，班组可以方便的对企业的详细信息进行查询，同时班组的建议也可通过系统输入提出，增强全厂信息透明度，维护班组的知情权，提高员工参与管理的积极性。
6.实施模糊管理，提高班组自主管理能力
班组作为企业执行的主体，并不忽略班组自主管理的功能，相反，班组自主管理功能的发挥，促进班组整体管理能力和人员素质的提高，更能增强班组执行力。因此，提高班组自主管理能力，增强班组管理品质，是班组管理必不可少的重要内容。
由于班组人员组成与性质不尽相同，班组内部的管理方式必须具有一定的灵活性。有必要在班组内部实施模糊管理，模糊管理是指多方面的与多向度的，具有灵活与弹性的管理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，以尊重人的人格独立与个人尊严为前提，以提高人的向心力、凝聚力与归属感为出发点，实行以人为中心，重视建立和谐人际关系的一种人性化管理方法，是建立在科学管理基础上的人文管理。“全面自由发展人”是模糊管理的人性根源，实施班组模糊管理，发挥班组自主管理能力就要围绕“以人为本”做好“四化”：一是充分注重人性化。在班组管理中将效率问题赋予人性含义，首先看员工的工作态度、合作程度，然后看效率。它更注重平时的工作态度，是效率与人性的统一。二是管理目标模糊化。在班组内部，将明确的组织绩效目标以隐含的、含蓄的形式表现，避免机械化、生硬化。班组管理者非常清楚他们要达到的目标，但不明言组织目标，而将组织目标转移或模糊成个人目标，让班组成员心甘情愿地努力工作。三是原则性问题灵活化。面对班组内部原则性问题，不拘泥于原则，兼顾考虑原则的可接受性与可行性，以员工容易接受的方式落实原则性问题。四是解决方法艺术化。对班组现实问题寻求艺术的方法解决，讲究艺术性与委婉性。例如对于具体的问题，往往将其泛化，“对事不对人”，只批评现象而不会具体到人。
实施班组模糊管理，要注重提升班组自主管理能力和建设“学习创新型”班组活动。提升班组自主管理能力，形式多种多样，如：
将厂大指标进行自主分解落实，在班组内部进行奖金二次分配，扩大班组自我管理范围;开展员工自主管理系列活动，以班组为单位开展QC质量管理活动，班组员工自主成立活动小组，开展管理活动。开展“学习创新型”班组活动，首先，要营造良好的学习环境，倡导“学习终身化、学习工作化、工作学习化”理念，营造“学而有为、学以致用”的环境;其次，要抓住关键，把创建活动作为“一把手工程”，企业领导要切实重视;最后，要建立团队学习激励机制，建立学习成果奖励制度，鼓励员工根据工作需要自觉成才，建立竞争机制，推行持证上岗制度，激励员工“精一门、会两门、通三门”，完善“学习—考核—使用—待遇”一体化的激励机制和员工绩效评价机制。
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