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什么是银行的网点？
银行需要什么样的网点？
1.什么是银行的网点？
网点是商业银行进入市场，与客户直接面对面提供服务的触角和驻点，也是银行进入市场最前沿的竞争阵地。银行由最初大量铺设营业网点到大面积地收缩调整营业网点，一定程度上体现了银行的市场化发展过程。我国商业银行特别是四大国有商业银行之所以要进行网点改造（转型），与其当前的网点在服务功能、业绩、竞争能力需要全面提升有关。毋庸置疑，网点改造是银行提升服务价值和竞争力的重要手段之一。
2.银行网点转型是一项长期的复杂过程，在这个过程中，如何认识传统网点，如何定位新网点，如何根据自身特点顺利转型，并有效避免网点改造的资源浪费，是商业银行需要认真对待而又不可回避的现实问题。
3.网点发展的特点及与国外网点的比较
从数量上来看，网点基本上经历了从发展到快速增长，再到集约化经营收缩调整的过程。从业务功能上来看，银行网点经历了一个复杂的发展过程。 中国传统商业银行的发展一般都是从网点建设开始的。网点是商业银行进入市场，提供与客户面对面服务的触角，也是银行进入市场最前沿的竞争阵地。在采访中，几乎所有的被采访人都认为，几年来，随着银行业的快速发展，银行网点的变化集中体现在网点的数量和网点的功能定位两个方面。
网点数量上的变化
从银行网点的数量来看，基本上经历了从发展到快速增长，再到集约化经营收缩调整的过程。国内商业银行的网点，在20世纪90年代以前，基本上是属于快速发展阶段。确切地说，80年代中期以前，银行的网点非常少，80年代中期到80年代末期，是银行网点发展特别快的时期，这与当时的经济搞活等大环境有关，另外，与当时的政策也有关系。
到20世纪90年代初，银行网点又经历了一个相对稳定的发展阶段，从四大国有商业银行来看，从90年代中期到现在，基本上是进入了网点调整，走集约化经营，提高单个网点产能的阶段。也可以说，这个过程还在继续，当然各家银行不一样，就像银行股份制改造一样，各个银行有各自的对策，有的银行基本已经调整到位，有的银行还在调整之中，有的可能还没有大规模地调整。
由于历史的原因，调整和收缩网点主要集中在四大行，其特点是强调纵向，按业务的分类来走，比如分为公司银行、个人银行等等，这是一个潮流，这种潮流会影响基层网点的管理模式和方式。但是，部分受访者认为，网点的基本作用不会有太大的变化，对公、对私业务、储蓄业务等不会有太大的变化，只是做了一个基本的分类的工作。
在地域上，数量的变化主要有两个方面，一是城市里的网点不会减少，甚至还在增加，而一些远郊县的网点则可能会撤消得比较多。
网点功能定位的变化
从业务功能上来看，银行网点经历了一个复杂的发展过程，一开始银行网点是遵照人民银行的规定，按业务来划分的，但如果深入地看，也可以认为它是按客户划分的。比如银行网点可以分为储蓄所、储蓄专柜和办事处、分理处，储蓄所是针对个人客户的业务，支行分理处和办事处功能比较全，在个人业务的基础上也针对公司业务。另外，根据人民银行的规定，ATM、自助银行也算银行经营的网点。
因此，四大行的网点划分为好几个层次，如储蓄所，分理处，在支行，其中支行是管理机构，支行下面的分理处、储蓄所是营业网点。在业务上，过去分理处没有贷款权限，除了从事会计业务，还兼做储蓄业务；而储蓄所只能做储蓄，不能做会计，也就是做对公业务。但是支行相对来说比较全，既能做会计、信贷，还可以做其他业务，现在中小股份制商业银行基本上的构架是以支行为单位的。
从效益讲，过去四大国有商业银行的网点是按行政区域分布的，县以下都有分支机构，但有些地方的经济都不很发达，效益不好的地方根本养活不了自己，完全是亏损的。当然，还有一层含义就是，战线又长又比较边缘的网点，在管理上也成问题。但是对于股份制商业银行则不同，比如招商银行，一般不会轻易到县以下的城市设点。股份制商业银行的网点定位，从一开始就是从经济最发达的地方开始，逐渐往下走。
实际上，网点数量的变化与功能的调整密不可分。比如中国工商银行等，2003年将很多原来是分理处的网点提升为支行网点，并在这个基础上设立理财中心，而且原来的分理处只是做对公业务，现在增加了储蓄业务。分理处改为支行，下面派生出很多储蓄所，数量发生了变化，相对来说，其网点的功能变得更加丰富了。
国外银行网点的功能与定位
在采访过程中，记者还就“对国外银行网点的认识”进行了重点提问。部分被采访人认为，国外银行网点与国内银行网点有很大的不同，主要体现以下几个方面：
一是国外银行很多是单纯地定位在高端客户，而国内银行的高、中、低端客户都要兼顾。如香港汇丰银行，就主要致力于做全球性的地方银行，也就是它在每一个地方都实行地方化服务。二是国外银行为客户提供服务的能力比国内银行要强，经验更丰富。国外银行主要提供的是一站式综合性服务。虽然有时候提供不了这种服务，但他们能够通过跨境支付等手段来解决。三是外资银行具有全球化的服务网络和经验。
而在国内的外资银行，其网点的发展大致经历了三个阶段，第一个阶段是单一的功能，第二阶段是多功能阶段，比如最早是货币兑换，到后来的储蓄，然后是简单的支付，到最后的多功能的存、贷、汇等业务。第三个阶段是信息技术的运用，表现在人工减少，人工劳动强度降低等方面。由于中国金融市场还没有完全开放，所以花旗银行、汇丰银行等国外银行能给客户提供的业务还不是很多，但他们提供的服务非常有经验，对客户的体验比较好。
总的来说，关于国外银行网点发展的特点，业界比较认同的意见包括：一种是多功能类型的网点，包括自助服务、专业化服务等多种服务。二是电子手段的运用，包括电话银行、网上银行、即时接通理财专家的视频技术应用等。三是网点的客户定位，主要定位于客户关系的维护，产品交叉行销等。
相对而言，国内网点转型，在形式上表现出以下几个发展趋势：一是“矮”，原来网点中封闭式的高柜趋向为矮柜，二是“近”，银行与客户交谈的距离拉近，三是“亲”，就是亲和力，银行与客户贴得更近。四是“别”，也就是“差别”，不同的客户群体实行差别化服务。五是“快”，就是快捷，即通过自助银行的发展和其他渠道来分流客户，达到服务快速高效。
如何推动网点增值服务体系真正落地
为进一步改善我行的网点格局现状与员工服务营销心态，努力实现“功能分区、服务分层、业务分流、客户分层、产品分销”的网点经营模式，促使服务工作向规范化、标准化发展，运营管理部将网点转型与规范化服务作为工作重点来抓。一、依托试点先行，转变网点固有模式。将总行营业部、宜阳支行城郊分理处、经开支行三阳分理处作为我行第一批试点的三家网点，在专业培训老师的指导下，全体员工以饱满的热情投入网点转型工作。一是优化网点物理布局，加强网点功能分区。对网点进行功能定位，改变现有格局、优化客户行进路线。按照6S标准对网点环境进行整治。实施功能分区，对网点功能区域进行合理布局。二是优化服务流程，提升文明规范化服务。着力实现“四个优化”，即优化以客户为中心，有条不紊的服务流程；优化柜员业务处理流程；优化自助设备终端、网上银行、手机银行等电子银行业务流程；优化零售业务营销维护流程。三是高度重视网点精神和营销文化的建立。转变网点经营理念，将员工被动式营销转变为主动式营销；对不同客户的不同需求采取相对应的个性化营销方式；制定相应的奖惩措施，激励员工更好的营销，提高客户满意度。二、开展内训师培训，强化内训队伍建设。一是定期组织全行内训师进行集中强化培训，总结先行试点网点经验，集中交流与探讨；对全行网点进行分类，内训师包片负责网点，对网点如何转型提供意见与方法。二是对内训师队伍采取分组比赛机制，对内训师负责的网点业绩进行相应考核与评比，以敦促内训师更积极的开展转型工作。三、加强网点转型导入，确保转型落到实处。根据我行客户情况、服务区域情况以及业务服务特点，按功能将网点划分为综合旗舰店、特色服务店、社区便利店，强化网点转型导入。要求内训师在现有条件下对网点进行改造，包括新晨会流程、网点物理布局优化、客户分层以及存量客户梳理、柜面标准化服务流程、岗位职责、产品营销技巧、绩效考核方案制定等。四、加强窗口服务，促进文明规范创建。一是定期开展培训与竞赛，提高员工技能水平。为促进广大员工提高业务技术和服务水平，该部坚持全行定期业务技能培训与竞赛，比赛项目主要有点钞、汉字录入、数字录入等，通过比赛，涌现出了大批业务技能能手。二是切实开展规范化服务。从环境礼仪、内务管理、组织实施等方面完善管理办法，要求员工配带工号牌上岗，统一着装，办公物件摆放有序，业务处理准确及时。接待客户一律使用文明用语。以积极、乐观、诚恳、贴心的态度，为客户提供各类业务咨询、理财推介、形象塑造，对于违反服务条款的员工，严格按照相关条例予以处罚，确保了窗口文明不流于形式。
如何加强网点规范化服务建设及其意义
通过学习领会“一条道路，两场革命”的战略思想，结合工作实际，针对如何提升我行网点服务水平这一问题，提出几点粗浅建议。一、推广差异化服务，明确各网点市场定位。这一年以来，浦发银行、浙商银行等股份制银行相继入驻龙港，宣告着龙港各大银行间的竞争变得愈加激烈，如何保持运营稳定，抢占服务先机，龙港地区利用我行点多的优势对网点试行差异化服务，或是一条可持续的特色化发展道路。 依据客户需求与价值差异，明确网点为谁服务，提供什么样的服务，如此，差异化服务理念呼之欲出。伴随着温州银行、浦发银行、浙商银行等几家银行的连续入驻，龙港中高端客户市场的竞争将变得更加激烈。在这样的背景下，合理利用网点的地理优势，加强市场细分，明确客户定位，实现客户定位的差异化就显得极为重要。举个例子，比如通过细致调研，在龙港十三个网点中划分出“小额贷款受理点”、“中间业务受理点”两个试点。小额贷款受理点负责受理10万元以下的贷款业务，提供“调查、授信、审批、发放”一条龙式的金融服务。中间业务受理点负责受理水费、电费、电话费、国税、地税、证券等中间业务的现金缴款和办理代扣业务，这样可以在一定程度上统一龙港地区中间业务市场，最大程度减少单位之间的无谓内耗。将小额贷款和中间业务划分出来，既减轻了大部分网点的临柜压力，也给广大客户提供了更为舒适的服务环境。还有针对对公客户、个私高端客户，也可根据各网点的地理位置和周边客户特点对网点进行功能定位，实施网点特色化服务。二、加强基础设施建设，实现营业场功能分区改造。其一，通过对我行不同时间区域不同种类业务受理情况的调研分析，明确客户流动规律，明确受理各项业务分别所需要的时间，进而配合实现网点的功能分区改造。将有条件的营业场所划分为自助服务区、现金服务区、非现金服务区、休息等候区、营销宣传区、贵宾服务区，从而营造便捷、舒适、高效的金融服务环境。譬如面对一些客户前来办理挂失、开户等程序相对复杂的非现金业务，设立针对性强的非现金服务窗口或者独立的非现金服务区。对引导员加强学习培训，方便其引导客户进行相关业务的办理。从而，既能减少客户排队等候的时间，也能增加客户办理业务的流畅性和私密性。其二，扩大自助设备的影响范围，引导更多客户学习使用自助设备，充分优化资源配置，使得那些无法使用自助设备满足自身金融服务需求的客户能够得到及时、高效、优质的服务。另外，加强自助设备的维护和监控，尤其要保障自助设备在非营业时间能够正常运行，保持服务的连续性、稳定性和高效性。另外，通过标杆网点特色化建设持续推进，由此带来优美的营业环境、高效的工作质量，进而赢取广大新老客户的肯定和褒奖，给我行巩固、拓宽储源打下扎实基础。三、协调整合网点资源，推广浮动窗口服务。对内，加强对网点业务繁忙情况的监控，依据各网点在不同时期繁忙程度有别，客户不同时期需求有别这一实际情况，通过对全员的组织、协调、安排，配备一支业务扎实、调动性强的员工队伍。根据各网点的业务受理情况，合理地临时性地调动临柜人员，便于及时调整各网点开放窗口的数量，确保龙港地区各方面资源价值得以最大程度体现。改善业务流程，加强与客户的紧密联系。在一些与农民关系密切的网点，在确保风险可控的前提下，适当放宽业务受理的要求，便于临柜人员与客户沟通，以及提供服务，也便于客户更好更快地融入我行所构建的金融市场中来。针对一些层次高、存量大、关系密切的客户，增强临柜服务的弹性，在风险可控的前提下，部分业务合理简化，保障储源不流失，保证发展不受滞。对外，讲究合理引导。通过对引导员的培训和再教育，使其自觉增强主动服务的意识，拓宽业务知识的层面，孕育温和而又不失热情的服务态度，为我行一线服务注入活力。在营业场显眼位置张贴一些具备引导意义、指向作用的宣传画，利用生动鲜活的画面，运用通俗贴切的话语，即时引导客户前往相对空闲的窗口、相对空闲的网点办理业务，提高网点运营能力，使得各网点价值均得以较大程度的实现。四、营造良好企业文化，完善员工奖罚机制。以业务知识学习、技能比赛等为载体，灵活运用知识竞赛、技能标兵等多种形式，营造一个“共同学习、积极向上”的文化氛围，进一步提高全员的业务和实务水平。牢抓深入学习“一条道路，两场革命”的良好机遇，帮助全员全面树立和自觉实践“一条道路，两场革命”思想，使“一条道路，两场革命”植根于业务经营、内控建设和风险防范中，促进规模、质量、效益的和谐发展。另外，加强本行制度办法的学习，在行内形成浓厚的学习气氛，使学习常规化、制度化。建立科学的考核激励和人事管理机制。要通过“能者授职、功者授禄、勤者授誉、惰者鞭策”的不拘一格的激励机制，将员工的经济利益与银行的经营效益直接挂钩，通过营造“重人才、重业绩、重知识”的用人环境，最大限度激发员工潜能，提高员工工作的主动性，增强员工揽储的积极性，推动我行可持续发展。五、加大业务宣传力度，重塑我行服务形象。树立正确的合行主人翁意识，以营业场所为核心阵地，以“ATM机丰收卡取款不收费”、“ATM机丰收卡转账不收费”、“存贷挂钩、利率更优”、“免费短信息提醒服务”以及新增的网银业务、信用卡业务等优势或新推广业务为主要内容，以广播电台、短信平台、LED滚动式屏幕、ATM机显示画面为强力媒介，以张贴海报、客户走访、户外宣传等为辅助手段，将业务宣传工作切实落到实处。保持与自来水厂、电力局、电信局、税务局等中间业务负责部门的紧密联系，借助他们的力量，宣传我行的业务优势。另外，加强与特约商户的联系，开展分期付款、消费积分兑换礼品等宣传活动，在相关商户处张贴宣传海报、摆放宣传彩页，增强与客户联系的密切程度。深入社区、深入农户，了解他们的经济情况，把握他们的资金需求，建立真实、健全的信息档案之余，大力宣传我行业务发展情况和各项优惠政策。已经配备多媒体播放系统的营业场所，应当为等候的客户群体展现一些客户常常会接触到的业务操作流程，甚至一些理财知识和与我行关系密切的行业发展信息。六、调整客户反馈渠道，保持稳定密切联系。客户资金，是我行发展的根本；客户意见，是我行发展的动力。由此，完善客户意见反馈机制至关重要，任重道远。建议以下几条途径：其一，通过发放问卷调查、意见簿管理、投诉反馈等多方渠道，搜集一些真实可靠的一手资料，借助这些资料的分析，力促改善我行陈旧的服务面貌。其二，每月针对客户提出的意见建议，开展研讨会，邀请各项业务涉及的部门主管到场参加，会后并将研讨结果上报总行参考。如遇紧急情况，经主管领导批准同意，可破例提前增开一次，及时为客户解决难题，为合行发展增添更多机遇。其三，开展“二次沟通”活动。将所反馈的意见处理结果告知客户，一些相较复杂的问题，可以以书函的正式形式通知客户，同时感谢客户对我行工作的支持和勉励。其四，善于利用网站优势，在网站上单独开辟一个客户反馈意见的渠道，便于客户以真实身份直接向我行反映发展过程中可能出现的种种问题。七、倡导业务服务创新，焕发我行全新活力。1．借网站，巧打信息牌。借用网站，我行可将一些平时业务办理过程中需要注意的事项，一些业务的办理流程，一些业务需要填写的材料，公开在网站上做出明示，并提供下载。临柜或信贷工作人员在平时业务办理过程中，也要加强这一方面的宣传，使得一些有一定文化素质、具备较强学习能力的客户能够及时了解这一新途径，了解本行业务办理的相关信息，最终实现方便客户，缓解临柜压力的目的。2．改流程，提服务效率。通过集体讨论研究，针对一些可以通过科技信息解决的问题，我行应统一整理汇总，上报省联社，建议修改。适当调整存在问题的系统，将之优化，加以完善，进而把困扰客户许久、缠绕临柜许久的老难题彻底解决。譬如，开户业务，我行是否可以考虑在综合业务系统中，将该业务与“短信通业务”、“ATM机转账额度升级业务”、“水电费、电话费代缴业务”进行必要的整合，从而实现一个页面，便可以一次性地、有选择性地办理客户有需求的所有业务，从而方便客户，也能便利于临柜，提高工作效率。3．借创新，破服务坚冰。借助科技力量，我行应大力开发和普及非现金服务工具，譬如网银、自助设备等。非现金服务的能力，不仅是未来银行业竞争的重头戏，更是未来我行想在我县众多银行中保持龙头地位的重要武器。谢谢大家!
联动云到了网点定位不符合
方法如下。
首先打开手机定位功能，然后打开联动云手机app，点击首页右下角的小圆圈就会显示出当前定位城市所有的取还点。
如何成功进行银行网点转型？
网点转型内容
(一)推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面:
一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。
二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并;要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、
大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。
(二)推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。
一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、
客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。
二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。
三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。
四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。
(三)实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变:
一是网点定位向零售业务转变，
二是网点重心向经营客户转变，
三是网点功能向产品营销转变，
四是网点服务向理财差异化转变，
五是网点文化向以员工为中心转变，
六是网点分流向电子渠道转变，
七是网点环境向标准化管理转变，
八是网点角色向关注大堂转变。
这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”
。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展;由服务低端客户转为服务中高端客户;由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。
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