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旅行社经营战略管理包括哪些主要内容
（一） 差异性战略管理
差异性管理战略指旅行社产品或服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的核心是旅游者能感受并接受这种差异。
差异性战略的目的是为了降低产品的需求价格弹性，进而在不减少销量的前提下制定高于竞争对手的价格来获得竞争优势。差异性是针对旅游者而言的，因此旅行社如果想成功实施差异性战略，就必须研究旅游者的需求和消费行为，以了解他们认为重要的是什么，他们认为有价值的是什么，尽量满足相应兴奋市场的个性化需求及购买习惯。旅游者差异性的喜好程度越高，那么他们同旅行社的联系就越紧，旅行社所获得的优势也就强。
成功的差异性可以使旅行社对其提供的产品或服务收取较高的价格，提高销售量和获得旅游者对其品牌的忠诚。无论何时，如果旅行社销售产品或服务所获得的额外价格超过了为获得差异性而话费的成本，那么差异性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者对旅行社产品或服务的独特性赋予了加值期望，但还去购买竞争对手的产品或服务，或者如一家旅行社的差异性方式容易被对手所模仿活复制，那么其差异性战略就不会成功了。
（二） 紧缩型战略管理
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。紧缩型战略是一种消极的发展战略，一般来说，企业实行紧缩型战略只是短期性的，其主要目的是避开环境的威胁并迅速地实行自身资源的最优配置，向其他行业转移，可以说紧缩型战略是一种以退为进的公司战略。（选自《旅游企业战略管理》马桂顺著）
旅行社作为一种旅游企业，也可以结合自身实际适当吸取采用这种经营战略。例如针对当前严峻的旅游市场环境，部分旅行社就可以采取该战略中的放弃战略。旅行社可以将自己的一个或几个部门转让出卖活停止经营。放弃战略目的是要找到肯出高于固定资产实价的买主，所以管理人员应该说服买主，认识到购买后所获得的技术或资源能使对方利润增加，从而从真正意义上使旅行社的利益的得到维持。
（三） 联盟战略管理
战略联盟是两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定方式组成网络式的联合体。一般来说，这些企业为了获得一个或更多的战略目标，没有组成相互独立存在的组织，而是采取了两个或更多的组织相互合作的方式。
战略联盟是现代企业组织制度的一种创新。旅行社作为一种休闲时尚型的旅游企业，完全可以复制这种现代企业管理制度，通过多方合作开拓旅游市场，赢得更大的
旅游客源，实现更高的利益，与此同时也丰富整个旅游市场，促进旅游业的发展。
中小旅行社发展方向如何？
要从“诸侯混战”中脱颖而出，实施品牌战略是中小旅行社实现自身建设和发展的理性战略选择。 在一定区域内，实施品牌战略并小有名气的旅行社并不鲜见，他们在当地的知名度、美誉度、信誉度越来越高，旅游消费者“看牌购买”者越来越多，生意也越来越好，这是一件好事，我们姑且视之为“品牌化战略的中后期”。那么，企业发展到这一时期又该如何呢？ 笔者以为，中小旅行社品牌化战略中后期发展思路的核心应该定位在：巩固形象，提升品质——进一步提高品牌的含金量。具体来讲，就要扎实做好以下工作： 产品差异化。旅游产品高度同质化是当前各旅行社普遍存在的一个重要问题，特别是旅游线路产品，由于很难得到相关法律的保护，同质化程度更高，旅行社间的竞争也越来越激烈；实现产品差异化，可以比竞争者更有效地满足旅游消费者的差异化需求，是企业有效竞争的利器；产品差异化，不必求大，在一些细节上做足文章就可，如互动项目的有效安排，旅游线路各景点游览顺序的科学调整等；另外，进一步细分市场，调整目标市场，不断推陈出新，可有效地实现旅游产品的差异化。 服务细节化。大礼不辞小让，细节决定成败。旅游业是典型的服务业，在市场竞争日益激烈的今天，企业竞争的焦点也日益集中到服务上；服务的好坏，集中表现在细节上。 员工忠诚化。“上下同欲者胜”；旅行社人力资源的流动性大，这是整个行业的难点；要实现企业的大发展，仅实现员工满意是远远不够的，企业必须在员工忠诚上下大力气；员工为什么会“死心塌地”地跟着你干？经济收入水平和相关保证是基础，人性化的企业文化建设是保证。各旅行社要充分开动脑筋，在这一点上做得越好，企业的发展后劲就越大。如实行股份制改造，推出期权；为员工购买保险、提供住房公积金；把“为员工服务、为员工排障”列入老总日常工作范畴并有效执行；重组、兼并、整合其他旅游企业，把蛋糕做大，给员工以发展空间等。 人才素质化。高等教育的大众化时代已经到来，国民综合素质越来越高，这就要求旅游企业的员工必须不断地提高自身素质；除了在招聘时关注应聘者的学历等硬指标外，企业必须把员工的“学习、培训”当做企业员工的重要“福利”来发放；要坚决做到员工学习、培训工作科学化、制度化。 管理专业化。企业做到一定程度，“家族化”的问题就显得突出了。要做大做强，有必要打破这一壁垒，或委托经营，或引进人才。加强制度建设和企业文化建设。不断提高经营管理水平。 思路战略化。人无远虑，必有近忧。以战略的眼光和思路对企业进行领导，是实现企业大发展的必要条件。如企业人力资源的合理配置，资金的科学管理与投资的战略选择，企业发展方向的把握与调整，市场的深度开发，市场的进一步细分及目标市场的必要调整。
我国旅行社的集团化发展战略
当前我国旅行社集团化发展模式探讨 (一) 经历了改革开放以来近二十年发展的我国旅行社，无论在行业规模、数量、接待质量，还是作为旅游业龙头地位的确立，均有了长足的进步。特别是八十年代后期，以国旅、中旅、青旅为代表的旅行社集团相继成立，以资产关系为纽带，以业务网络为核心，以高效有序的信息采集、加工和传输为渠道，以集团的统一形象为标识，基本确立了我国三大旅行社在国际国内的地位；之后，康辉、招商旅行社及上海春秋、华运铁路旅游集团的集团化进程均有了实质性进展。可以说，这种网络化经营和集团化发展为我国旅行社走向国际化、多元化打下了良好的基础。 组建规范的、具有资产纽带联系的旅行社集团，寻求同业联合的优势，是由旅行社行业特征及国际国内市场经济发展趋势所决定的。首先，旅游业本身是跨区域的，融多种要素于一体的服务性行业，旅行社更具有强烈的依附性和脆弱性，这就要求实现跨区域的集团化和网络化。由核心企业和集团成员形成强大的集体促销能力，信息共享、服务规范，置集团于一个纵横交错的网络下开展经济活动，方能保证服务质量的提高以及规模经济效益的实现。其次，伴随着我国市场经济的纵深发展和九七香港回归，我国整体上加入世贸组织终究会成为现实；为实现服务贸易的系列承诺，我国的旅游市场要向世界开放，国外旅行商会在国内集团立足未稳之际抢占市场份额，一些国外的合作伙伴会成为竞争对手，如果没有具备实力强大的组团—接待能力和全国联网的旅行社集团与之抗衡，其结果可能是国内旅行社市场的彻底丧失。第三，集团化发展也是寻求跨国联合、走向国际化的必由之路。旅行社国际化包含了两层含义:一是旅行社不仅仅满足于单纯的国际接待业务，而要通过派驻国外子公司或办事处等方式开发所在国客源市场，以从根本上解决客源不稳的问题；二是随着国内旅游需求市场的壮大，出境旅游会越来越兴旺，这就要求国内旅行社集团由接待经营型向组团经营型转化。很显然，没有实力强大、海内外信誉好的大型旅行社集团，国际化目标是难以实现的。第四，散客旅游作为21世纪国际旅游的一个新趋势，对旅行社的要求越来越高，它不仅要求有灵活的旅游路线和产品组合，更要有合理的时间安排，多样化的服务和多品种的荐举方案，这一需求的实现须建立在便捷、统一的全国性旅游网络之上。由此可见，组建规范的旅行社集团具有重要的现实和长远意义。 应当指出的是，目前我国的旅行社集团尚不规范。与国家关于集团化要求相差甚远，主要表现在:大部分集团存在着结构性缺陷，内部管理与规范的母子公司体制还有差距，集团内部成员联系不紧密，成员之间缺乏资产—利益关系。没有形成利益共同体的基础和资产纽带关系，合作机制不稳固；总社不总，分社不分;集团核心企业投资主体地位难以发挥，核心企业没有雄厚的经济实力，缺乏感召力和产品、资本等优势，对成员企业无约束力，不能成为融资中心、信贷中心、结算中心；国家对旅行社集团化缺乏有效的调控手段等等。这表明我国目前的旅行社集团4R待规范。 (二) 从旅行社集团化发展的实践看，其内部一般存在着三种组织形式，即以实现资产一体化、经营一体化的紧密联合，以资产关系为纽带(合资、参股等)的半紧密联合，和以协议、协作关系为纽带的松散联合。目前我国的旅行社集团联合方式以松散关系为主。由于企业集团是市场经济中企业组织形态的高级形式和市场配置资源的必然产物。这种松散型为主体的联合形式，虽然在旅游客源市场资源共享中具有一定意义。但因集团内部无产权纽带关系。难以形成利益共同体而往往使旅行社集团变得有名无实，集而不团，没有产生相应的集团效益和规模效益，因此组建以紧密联系为主、半紧密联系为捕的集团模式是当前我国旅行社企业的发展方向，具体表现为建立规范的母子公司体制。 所谓“母子公司”体制、是指以企业法人控股为主要特征，有一个实力强大的、具有投资中心功能的集团核心(母公司)和一定数量的、与母公司有一资产联结关系的控股或全资子公司以及参股经营的子公司共同组成，母子公司之间既存在“资产——利益”关系，又要有内在的生产、经营联系、共同的战略目标和相对一致的产品目标市场。按照规范的母子体制原理组建旅行社集团，集团内部一般要有四级结构，即核心层、骨干层(紧密层)、配套层(半紧密层)和协作层(松散层)。核心层企业占据集团内部结构的最高层次，是集团发展、壮大和有无凝聚力的关键。旅行社集团的核心企业应具备以下条件:第一，要有强大的经济实力和雄厚的资金、人才、管理基础；第二，它占据的市场份额即市场占有率在同行中有举足轻重之地位；第三，在国内外享有较高的知名度和良好的信誉；第四，具有多角化经营实力，特别是管理高星级酒店的能力；第五，核心企业必须是实体型的，避免行政翻牌公司转型为集团。由此，具备集团核心企业条件的旅行社一般是全民所有制大型企业或国家控股公司。如国、中、青三大旅行社总社。骨干层企业由集团的投资企业——全资子公司和控股子公司所组成，尽管这些企业仍具有法人资格，经济上独立核算、自负盈亏，但由于企业集团有一定的资产所有权和具有支配地位的经营管理权，紧密层企业的经营活动基本被集团所控制，其基本职能是母公司领导下的依法自主经营，并承担国有资产保值增值之责任。配套层为集团的半紧密层，是旅行社集团通过持股、参股等资本联合方式相联结的关联公司，是旅行社集团化内部结构的基础，其建立方式主要是由母公司与地方旅游局或旅游行业有实力的企业合资兴建。通过经营关系和部分产权关系为纽带联结与母公司关系，但母公司对它们没有处于支配地位的经营管理权。第四个层次是协作层，它们是由承认集团章程并有较强的稳定协作关系的关联公司所组成，集团不具有对这些企业的资产所有权，只是在接待团队等方面存在业务联系，这部分企业相当于母公司指定的具有接待本社任务的地方旅行社，母公司对其进行松散管理(业务指导)，并有允许或取消其使用母公司品牌的权力，松散层企业按照契约、合同上交母公司利润。 (三) 根据近几年来我国旅行社集团化过程实施经验，我们认为依据自愿、平等、互利互惠、鼓励竞争和稳定联合相结合的一般原则，以及符合国家产业政策、坚持公平竞争、禁止行业垄断和地区封锁的总体要求，采取市场力量为主、结合一定的行政力量的组建方式最为有效。当前集团化规范措施仍集中于强化核心企业功能和建立稳固的紧密层企业联系上。 旅行社集团核心层可通过将总社直接转化或以总社为基础重新组建母公司的方式进行建设，但均要采取一系列措施强化母公司之管理、协调、规划、监督和服务功能.真正形成融资、信贷、结算和投资中心地位，发挥其龙头和母体职能。按照这一要求，应将总社进行股东多元化改造，建立规范的法人治理结构，调整资产负债结构，改革人事、劳动、分配制度。分离富余人员。完善教育、培训体系，条件允许的可发行股票并在条件成熟时上市交易等。 紧密层建设是集团化工作的重点内容之一。核心企业应制定一系列优惠政策，以保证加入紧密层的企业享有利益。加入集团紧密层企业行列，一般有如下儿种方案:一是通过资产划转。由国有资产管理局授权将地方性旅行社划归核心企业经营管理；二是通过核心企业对地方性、行业性旅行社进行有形资产和无形资产投入，从而达到控股标准；三是采取有偿兼并方式将地方性旅行社划归核心企业；四是核心企业以法人身份长期承包或租赁地方旅行社；五是由核心企业直接投资的企业是必然的紧密层；六是对于已实现一多种经营、规模较大的地方旅行社，可采取仅将其中旅行社部分的国有资产划转的办法加入紧密层。以上诸种方案中若达不到控股要求的，可将其纳入到半紧密层行列，享受一定的优惠政策。 成立集团应保持一定的规模，规模过小，达不到合理的经济规模，便难以产生规模经济效益，规模过大，超出核心企业的控制能力，便会加大“组织成本”和“摩擦成本”，造成“恐龙病”而使企业运转不灵。另外，规模结构也要尽量合理，各个层次的企业数量应保持一定比例，但总体上应呈金字塔形。紧密层企业应重点考虑在沿海开放城市和内陆重点旅游城市设立。 (四) 按照规范的母子公司沐制建立起来的旅行社企业集团，实行股份制改造可能是最有效的组织形式。它对于建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，优化资金和资源配置、规范集团与成员企业行为、增强集团活力诸方面具有重要意义。根据国内外企业集团股份制实施经验，我国旅行社集团可采取如下组织管理模式: 1、“一司三制，以公为主”的生产资料所有制形式。所谓“一司”，是指旅行社股份集团公司，“三制”是指以国有资产入股的国家所有制，以企业成员自有资金八股的集体所有制，以职工个人入股的个人所有制；其中，国家所有制占据资金结构的主导，核心企业(如国旅总社)可直接改组为国有独资公司，而集体和个人入股作为补充、使集团的全资或控股子公司产权多元化，让企业职工收益直接与公司命运挂钩，激发他们爱岗、敬业、爱司的企业精神。对于不具备组建股东大会的公司，内部可成立职工持股会，代行管理职工股权。 2、设置务实、有效的公司法人治理结构。根据《公司法》，在旅行社集团公司内部设立董事会、监事会，由投资主体(一般为上级机关的产权经营机构或授权经营单位)任命董事长和副董事长及董事，并聘任监事，然后由董事会聘任公司总裁。一般由董事长兼任总裁。公司内部组织机构的条件成熟时，应将总社的业务部门改组为事业部或子公司。通过加强二级核算职能，使之由成本中心转变为利润中心；将紧密层企业改组为产权多元化的规范的股份制企业;集团公司总部应加强综合管理功能，使其由生产经营型向资本经营型模式转变。 3、“一业为主，多角经营”的经营战略核心。所谓“一业”是指作为旅行社企业为旅游者提供产品销售中介这一主业，它是旅行社集团的经营战略核心。所谓“多角经营”，是指它为减少经营风险，提高市场适应能力而选择在旅行行业内部或其它产业作为自己的发展领域。一般而言，集团成立初、中期，多角经营的重点应放在旅游行业内部或相关产业(如饭店业、票务代理、娱乐业等)上，以内涵式发展为主，外延为辅。为防止资金分散、提高投资回收率和回报率，总社应在宏观上制定不同发展阶段的多角化经营领域，产品方向和目标市场。同时对紧密层企业的多角经营实行宏观控制、微观搞活，充分调动职工积极性和创造性。
旅行社的发展规划！SWOT分析！
我国商务旅游市场的SWOT分析SWOT是系统分析的常用方法，S指的是strengths，W指的是weaknesses，O指的是Opportunities，T指的是Threats。运用SWOT法系统分析我国商务旅游市场，找出其优、劣势，发现其外部机遇和挑战，以有助于我国商务旅游市场发挥优势，转化劣势，把握机遇，迎接挑战。
我国商务旅游市场的优势
市场规模逐年增大我国拥有世界上最多的公务员，每年各种会议、视察、调研活动所产生的商务旅行形成了一个大市场，如按人均每年出行三次算，全年商务旅游总量可达2亿人次。美国运通公司调查显示近5年我国将成为世界第三大商务旅游市场。
商务旅游市场收入稳定由于商务旅游是以商务或其他特定的活动目的为导向，因此通常其事前计划性强，且活动具有重复性。这就形成了商务旅游的稳定性特点。另外商务活动的重复性能产生稳定的旅游客流和收入，无明显的季节性和淡旺季差异。
商务旅游市场利润丰厚商务旅游的消费者构成的特点决定了其中自费的比重不大，且商务旅游者所产生的费用是依照所在组织的内部规定或商务活动的级别标准而定，价格因素并非决定因素，故相对于休闲旅游，其消费能力更高，商务旅游的利润率也高达20%～30%，远高于一般休闲旅游。
我国商务旅游市场的劣势
企业的商务旅游意识淡薄我国企业还不能真正区分商务与常规旅游项目，旅行社在其行程之前虽是按商务旅游来设计和规划的，但之后就变成了简单的常规旅游。企业也认为旅行社就只是做个景点导游等，企业和旅游社没有形成共识，市场相应规则也没有成型。
商务旅游市场专业性匮乏专业化是我国许多城市发展商务旅游的软肋，这是商务旅游发展进程中绕不过的门槛。专家认为，商务旅游有很强的系统性，不仅需成熟、专业的旅游公司来运作，还需相关政策、相匹配的旅游资源、基础设施建设等的支撑。目前，国内缺乏较专业的商务旅游公司，且商务旅游作为一种新兴的旅游分支，在我国也没有固定的功能齐全的专业城市予以匹配。
我国商务旅游市场的机遇
商务旅游宏观经济环境良好我国经济总量高速增长，将促进区域经济的竞争与协作进一步增长，为商务旅游市场的扩张产生了内在的活力;对外经贸交流不断增加，为商务旅游发展提供了现实的需求;外资的大量进入，体现出我国经济融入世界经济一体化格局中的步伐加快，为我国商务旅游的发展提供了不断增长的发展空间;我国旅游业良好的发展态势和进一步的发展要求，对商务旅游的发展产生根本性的要求，而且商务旅游对优化和提高我国旅游业整体质量将产生应有的作用。
政府支持为打造旅游强国，我国政府一直大力扶持旅游和其相关产业的发展。政府还大力完善交通、通信等基础设施，高等院校也培养了大批旅游人才。
客源市场前景广阔我国与国外的商贸往来频繁，2008年奥运会及世博会的申办成功，更加吸引众多的商务旅游者，在大力发展教育和科技的背景下，地区性和全国性的学术交流活动与日俱增。据万方数据公司统计，每年全国性学术会议在一千个以上，区域性学术会议更是不计其数，学术市场发展十分迅速。
我国商务旅游市场的挑战
商务旅游市场竞争加剧更多的国际旅游巨头正迅速进入我国市场，他们通过这一领域内的长期积累，获得了很高的商誉，正如外资咨询公司在我国的成功一样，这有无法比拟的优势开拓我国高端商务旅游市场。美国运通、罗森布鲁斯等全球较大的专业商旅服务公司已经相继涉足;同时，国际知名的万豪、洲际等酒店治理集团也公布进军中国商旅市场，国内商务旅游市场的竞争将更加激烈。
国内旅游企业经验缺乏我国大多数旅游社提供的是其在自身资源约束下独自设计的一系列旅游产品，具有非定制化的特点，而商务旅游则不仅受到旅行社自身资源的约束，同时还须对客户提供商务旅游的咨询服务，在客户的要求下提供量身定做的旅游产品，定制化是其主要的特点，而传统旅游企业从理念、人才、经验上都很缺乏。
企事业单位对商务旅游开支控管趋严商务旅游开支急增，企业越来越需要寻求能够提供专业服务和范围最广泛的旅游咨询服务机构，使商务旅游达到较高的成本效益，许多大企业已建立了差旅制度，理财风气已从民间企业扩大到政府部门，通过企业差旅治理控管财务已是大势所趋。我国商务旅游市场的战略选择重视“个性化”需求
随着社会的进步，人们越来越喜欢张扬个性，个性化的旅游产品也越来越受欢迎。目前在商务旅游市场也是以散客占多数，针对商务旅游者消费能力较强，对价格不敏感，以及消费结构比较集中和对现代办公用具需求较大的特点，中国的旅行社可提供一些价格相对偏高，但服务上极具特色和个性化的旅游产品，供其自由选择。同时须注重到文化差异对商务游客的影响，为不同文化背景的商务游客提供差异化、具有本土文化气息的商务旅游产品和服务，以充分满足游客的需求，从深度上提升我国商务旅游开发和接待的水准。
全面介入企业的差旅事务
商务旅游市场中的实际情况，使市场促销有别于一般旅游产品。商务旅游的购买者是企业，而消费者是员工，购消分离，这种属性决定了商务旅游市场开发的深层次目标并不在于代订机票、预订客房等表面文章，而要进入企业治理层面，通过调查企业的差旅治理政策并提出建议，制定合理的计划和治理流程，协助企业进行集团化采购并有效地控制成本，充当企业的战略伙伴和差旅顾问，其中促销的关键在于对企业的治理层进行促销。
培育定位准确的特色产品
企业要重视市场定位和产品定位，围绕各地旅游资源优势，找准当地特色，注重文化差异，形成企业自己的特色产品，挖掘客户，逐步形成自己的客户群，完善优化产品，巩固自己的市场份额。在国际商务旅游市场应重点提供高质量的产品，逐步形成品牌。所谓高质量的产品，就是达到和形成流畅的服务链，形成合理的产业群，形成连动式的业务推进，形成深厚的经营内涵;国内商务旅游还是发育中的市场，发展空间很大，应当迅速引进先进的经营理念，主动寻求客户建立关系，运用CRM实施关系营销，提升经营水平。同时，纵向上应避免与同行企业在业务上的直接竞争，分析中国一般商务市场、政务市场、学术市场和其它市场的特点，结合自身优势，进行准确层次定位，有针对性的设计出适销对路的商务旅游产品。
通过合资从高端起步
及时培育我国商务旅游市场的领袖型企业，通过这些企业整合商务旅游市场格局，可采用合资方式，能形成合作双方的优势互补。国外的大型旅行社有自己成熟的商务旅游运作模式，专门人才也是国内旅游企业最为缺乏的资源，这也正是外资方的优势之所在。两者相互结合能够在最短的时间内建立国内业务框架。
培养专业人才
由于国内商务旅游市场形成起步较晚，但商务旅游的涵盖范围十分广泛，因此对于专业人员的能力和经验要求比传统业务更高。我国旅行社在开发商务旅游市场方面却尚显不足，少数合资旅行社的高管基本上都是外方人员。为了能够在商务旅游市场中占有一席之地，我国的旅行社应及早做好高端人才储备，同时应注重加大宣传力度，逐步树立商誉基础。
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