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创业公司怎么找投资人
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创业公司怎么招人，求指导
创业公司在融资以后，接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。
事实上，这可能是创始人要做的最重要的事情。如果你招聘做得很糟糕，你将无法获得成功，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。仅靠你自己，根本没有办法建造一家伟大的公司。而你往往很容易有这样的幻觉：你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。
这里有一些关于招聘的建议：
花更多的时间去做招聘
绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的商业模式之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。这听起来有点儿疯狂，因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。
你不能指望把这件事情外包出去：你需要花更多的时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你的公司的垂青，并且和所有来面试的人去面对面交流。Keith Rabois 相信在公司超过500人之前，创始人CEO 应该亲自面试每一名候选人。
在最初的时候，投入精力进去
说到花时间，在你开始招聘之前，应该花更多的时间去学习这个职位所要做的事情。如果你不懂得这个职位的职责，获得合适的人才会非常非常困难。典型的例子是一个黑客 CEO 决定雇佣一位销售 VP 因为他不想花太多时间在销售上。事实上，这一点儿也不管用，他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。只有在此之后，他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。
找那些聪明的、高效的人才
对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。而令人惊讶的是，人们总是非常容易忘记这一原则；结果往往是，这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。
幸运的是，聪明而高效的人士往往不难找到。
和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。具体来说，要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，或者上个月他们完成了哪些事。瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。
如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。
请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。
让人们来感受角色而不只是给他们一个面试
这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，但是如果一起共事过一阵子，这就变得非常简单了。
如果可能的话（这几乎总是可能的），在你正式雇佣他之前，让他和你一起工作一两天；你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者，让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，让他写一段媒体发布稿，并且找记者去挑刺。和他们签一些合同条款，并且像普通的合同工一样支付给他们这一周的报酬。
到此为止，关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。并且，他也将获得在你公司工作的切身体验。
关注那些能找到这些候选人的正确渠道
基本上，这个讨论会归结于“尽量利用你的个人关系网络”。即使夸张十倍也不过份，我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。就算你不认为你能认识这么多人，请不要犹豫去寻找那些最棒的人。就算只有5%的机会成功，也绝对值得。
我所知道的所有伟大的创业公司都比一般人想象中花更长的时间在找到合适的招聘渠道这件事上。最糟糕的创业公司则总是为自己的懒惰找借口。
当你雇用了某人，一旦你确信了他就是那个对的人，你应该请他坐下来，把他的名字写入到那些你希望雇用的人的名单里。你应该努力去把这件事情做好。
经常地，为了找到最棒的人才，你必须主动出击。这些人几乎从来不去找工作，所以不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。一个比较困难的问题是你应该怎样从熟人圈里去勾搭：我不认为我对此有很棒的答案。一个朋友说，“勾搭是硅谷最流行的关系形式”。
不要把你找候选人的范围局限在你所在的地区。对于身在湾区的你来说，这个建议非常正确的；很多很多人想搬到这里来。
把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行：你甚至可能现在就需要花一些时间在跟一些你将来一年都不会具体谈论换工作的人进行交流。
利用你的投资人和他们的人际网络去寻找候选人。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。
顺便提一句，如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，因为那真的管用。我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。
画一个大饼，不要去担心这个大饼会不会画过头
要雇佣到优秀的人才，你必须画大饼。除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。比如说，为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。
作为一个创始人，你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。可事实上并不如此。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。
如果你画了一个不错的大饼，并且很擅于去推销它。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。不用担心，在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。
你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。
一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，尽量每天和他交流一次。
雇佣那些你喜欢的人
在 Stripe，我相信他们把这称为“礼拜天测试”：如果你想跟这个人约会。你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形：一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人。我只想招聘一次，而这是一个错误。
那就是说，就算你还是想要一些多样化的价值观，你还是需要一些不变的统一标准：比如诚实，聪明等等。根据具体情形，你可能还会需要更多。
设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准
花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么？（互联网上有一些非常棒的案例）。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。
Andrew Mason 说过：“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出，跟你作为创始人会去做出的，同样的决定（比如说：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要）。”
把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人，如果他不符合你设定的价值标准，就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员），但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。
有一些人太执着于自己的价值观，他们可能会背弃你设立的价值观；你可能最后不得不开除掉这些人。
顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。
不要去妥协
在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。
最棒的人总是会吸引其他最棒的人；一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。
在福利上大方一些，但是一定要有股权激励
在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。
但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的（一些特别领域特殊的角色可能是例外。）
说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。
理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。
偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。
你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。
对危险保持警惕并且相信你的直觉
在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号；过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。
如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。
永远开放招聘职位
不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的；如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。
快速开除
我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。
你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。
严格制定一些雇佣程序
让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。
让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。
好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？
记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。
不要随意招聘
许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。
不要因为招聘而招聘。招聘应该是一个没有办法的办法，有办法自己干就别去招聘。
哥们，祝你好运了。招聘是非常困难但是非常重要的工作。并且不要忘了在你招聘完了之后，你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流，当一个好的管理者，保持经常性的全员讨论，保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼，等等。记住一定永远要保持一种向前的动力：这对留住天才来说是非常重要的。每六个月给他们一些新的任务和角色。当然，还要继续关注怎样吸引新的天才们加入进来：这会让其他优秀人才想要继续留在公司。
记住一定要识别并且培养出新的人才。这不一定像解决一个新问题那样令人感到有乐趣，但是这将最终决定你的成功。
创业公司如何正确招人
创业从来都不可能单枪匹马完成。
在创业初期，你得先找到能和你并肩作战的优秀人才。
美国硅谷最负盛名的孵化器 Y Combinator 当家 Sam Altman 的这篇《How to Hire》，
就这个问题给了你15 个你可能从来没想到的小建议。
比如选择那些你愿意周日和他们一起加班的人，比如让应聘工程师的候选人先和你一起做个项目，比如让你满意的候选人为你推荐其他能来工作的人......
对于正需要人才加入的你，一定会有启发。
01
多花时间
绝大多数创业者在招人上花的时间不够。
在你弄清楚了你的愿景之后，应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。
这听起来疯了，尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。
但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且伟大的公司，永远，永远是由牛人组成的。
你又不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者，让他们想要来你的公司工作，并且亲自面见。
Keith Rabois（注：前 Square COO）认为当一个公司还没有到 500 人规模时，
创始人应该参与每一个应聘者的面试。
02
在刚一开始时，干些脏活累活
说到花时间，你应该在招聘之前了解每一个职位的工作内容。
如果自己不懂，你很难招到正确的人。
最典型的例子是一个技术背景的CEO要招募一个销售副总裁，
为了这个岗位，不自己干些脏活累活可不行。
他应该先自己学习如何做销售，然后搞清楚整个细节。
之后，在最后的候选者中做决定时，他可以参考董事会或投资人的建议。
03
寻找聪明又有效率的人
对每一个特定的职位总有一些特定的要求，但聪明和有效率是一定必须的。
令人惊讶的是，人们往往很容易就放弃这些标准了。
不用想就知道，这样的员工在早期的创业公司里是无法存活下去的。
幸运的是，这些特质不难察觉。
问应聘者他们过去都做过什么。
问问他们自己做的最厉害的项目和最大的成就是什么。
说得更具体一些，问问他每天的时间是怎么安排的，以及上个月做了什么，
然后深入一个方向问问他具体的任务是什么——把一个成功项目的功劳算在自己头上是很容易的。
问问他们如何解决你在招聘的这个职位上会遇到的一些问题。
再结合一些你做背景调查时问的问题，大多数情况下你就会知道这个人干事是否有效率了。
通常你可以通过一个多小时的谈话判断出他是否聪明。
如果你自己没有从面试中学到任何东西，那面试就是失败的。一个好的面试应该像是一次对话，而不是一问一答。
记住，这是创业，你所招聘的每一个人都可能会在未来三到六个月里做全新的事情。
聪明又有效率的人才能适应。
04
让面试者扮演那个职位角色
而不只是面试他们
这是我所知道最重要的建议了。
你很难通过几个面试来看出和这个人工作怎么样，但是你和他们工作之后就很容易知道了。
在你录用一个人之前，如果有可能的话（其实总有可能），找个晚上或周末，和 TA 一起工作一两天。
假设你招聘的是开发人员，就让他参与写一个真实的项目的代码，
当然，是一个不那么关键的项目。
对一个公关职位，让 TA 写一份新闻稿并推给媒体。
就像正常流程一样，和他们签个合作协议并且付给他们报酬。
你真的会收获很多，比面试更清楚地看到和这个人工作是怎样的，以及 TA 在这个职位上是不是合格。
当然，TA 也能够体验在你公司工作的感受。
05
用正确的渠道寻找候选人
这个基本上可以归结为「多利用你的社交圈」。
我敢打包票，我所见过最棒的候选人是我的朋友或是朋友的朋友。
就算你觉得你找不到这些人，那也要继续找下去，哪怕成功率只有 5% ，也是值得的。
所有我知道的优秀创业者都会花比常人想象还要更长的时间去按这种方式招人。
大多数不好的创业公司都会找借口不去这样做。
如果你一旦发现了你认为是对的那个人，你就应该坐下来，让 TA 说出所有 TA 觉得你应该雇的人。
你得非常努力才能做到这一点。
一般来说，如果想要找到优秀的人就要主动出击，不能只看正在找工作的人，他们很可能没在找工作。
但问题来了，怎么向熟人下手，我也没什么好答案。
一个朋友说：对熟人下手在硅谷就等于偷袭人下盘啊。
招聘技术人员就更糟了。招聘宣传一般都不怎么样，反而宣讲会会好一些。
举办一些有趣的技术论坛会有利于技术人才招聘。
如果你有一定规模了，校园招聘应该会管用。
不要把目光只限于你所在的地方，尤其是在湾区，很多人都想搬过来。
把搜寻人才当成一项长期投资，可能你现在对面坐着的人就是你一年前或更早之前认识但是根本没说找工作的事儿的。
06
有一个愿景
并且准备好你要努力向人们兜售它
为了招到人，你要有一个愿景。
除了想要和很优秀的人一起工作，候选人也要认同你的愿景——也就是明白为什么这个工作比其余他能自己做的都重要？
使命感可以给人带来激情，这也是在公司有点样子之前你能够找到一个优秀团队最好的方法。
作为一个创始人，你可能会认为每个人对这个公司都会有像你一样的激情。
但事实正相反。
你需要花相当长的一段时间去让他们对你的愿景感到兴奋。
如果你有一个很好的愿景，也挺能忽悠，
那你就会发现一些稍微超出你标准的人。
当然对一些快速成长的创业公司来说，他们很快就会开始做一个自己觉得很有挑战性的职位了。
最后你应该通过董事会或投资人来搞定这个候选人。
一旦你决定录用某人，就要进入「搞定模式」。
新入职员工的上司（理想来说是 CEO ）应该每天都和 TA 聊聊，尽可能地拉近关系。
07
招聘你喜欢的人
你会因为想要和某个人在一起而周日加班吗？
在 Stripe ，他们管这个叫做「周日测试」。
喜欢你的同事是公司的一项重要文化。
只有个别几次，有一些我自己不喜欢的候选人最后其实是很不错的人。我雇佣了其中的一个，那是个错误。
虽然这么说，但你也需要一些不一样的思维。
但有一些特性是你都会想要的——正直，聪明等等，也有一些是你想要点不一样的东西。
08
找到自己招人时
会坚持的一些价值准则
花时间想想你需要的价值观是怎样的（网上会有一些好的例子），并且确保整个公司的人了解并且认同这样的价值观。
你雇佣的每个人都要适应这样的文化。
Andrew Mason（Groupon 创始人） 说过，「价值观就是当创始人面临利益冲突的抉择时，使你做决定的框架」（比如要快速发展，还是要提高客户满意度）。
把你的价值观当做信仰。
根据这些价值观去考虑候选人，即使是一个其他方面都很优秀的人，如果他不能适应这种文化，你也要学会放弃。
观点多样性和某些特性是好的（比如你又想要书呆子又想要运动员），但如果一个创业公司的价值观是有差异的就不怎么样了。
有一些人总是按照自己的方式做事而不是遵从你的价值观，你最终也会解雇他们的。
这里要注意，在创业初期要避免远程工作的员工，
因为这时候的文化氛围还属于构建过程，你要确保每个人都能够融入进来。
09
不妥协
在被创业折磨的过程中，你总是会面临要不要招不那么聪明或是不那么能适应你公司文化氛围的人，
因为你确实需要把具体的一件事做成。
尤其是在创业初期，永远不要妥协。
因为一个失败的招聘留下的隐患足以毁掉一个公司。
宁可失掉一单生意或是推迟一个产品开发也不要勉强留下一个一般的员工。
近墨者黑。一旦你有了一个不怎么样的员工，这种情况就会接二连三地出现。
10
对薪资要大方
但更多是股权方面的
创业初期你应该处处节省，但对优秀员工的报酬应该是个例外。
应该在哪儿大方呢，股权。
理想来说，你支付给员工的工资可能会略低于市场行情，但你可以给他们一个优厚的期权计划。
「老人」一般个人花费会多，所以有时候需要多给他们一些工资。
但通常来说，伟大的公司一般是不会由「老人」创建的（除了个别真的很重要的具体角色）。
我觉得我这样说会被人批判，但确实是，
如果你想要一份薪资高于市场行情的工作，就应该去一个没有潜在股权收入的大公司。
一般来说，你想要付给员工刚好满足他们正常生活的工资。
股票很难，但一个法则是，最初雇佣的那 20 个员工可以按照你投资人给你建议的双倍来。
在一个发展还不错但也没爆发式增长的公司中，我所见到的数据大概是第一个工程师 1.5% ，而第 20 个工程师 0.25% ,不过不同公司差异可以很大。
顺便说一下，一般一个很成功的 YC 投资的公司的工程师一般都没有很高的工资。
他们其实可以在别的地方赚到更多，但他们明白股份更值钱所以他们工作得很开心。
愿意接受这样工资的人就是你创业时需要的员工。
除非真的有什么大问题，否则这些工程师赚得的钱其实要比其他地方多得多，更别说他们的工作氛围有多好。
你可能会想要稍微谈判一下，学着去做。
总体来说，为了录用某人而大幅打破你预定的薪酬结构不会是个好点子，因为一旦消息走漏，每个人都会不满意。
11
小心危险信号，相信你的直觉
在面试或谈判过程中需要留意一些细节，因为这通常显示出这个人并不适合创业公司。
关注自己的职位称号就是个例子，
关注「我之后要管多少个人」是个更糟的例子。
你慢慢就会找到感觉能辨别出这类危险信号，不要忽略它们。
如果你很难说出为什么要拒绝这个人，拒绝 TA。
12
永远在招聘
不幸的是，招聘通常不像一次交易似的。
你得把它看成是一件长期事务，而不是需要填补空缺才开始的事情。
招聘中有很多不可预见的事，如果你发现一个很合适的人，不要等到两个月之后才雇佣TA。
13
快速解雇
我从来没见过一个新的创始人能做到快速解雇，但我也没见过一个创始人在几年后还不明白这件事。
你的招聘决定不会是百分之百正确的。
当招聘确实错了的时候，基本上也很难逆转了。
快刀斩乱麻对每个人来说都是件好事，不要总是不切实际地期望情况会好转。
这个道理对于你应该解雇的人来说尤为正确，
如果他们只在你的公司干了几个月，这对他们未来的面试也不会有太大影响。
而且公司里的其他人可能会比你更早发现这个人不合适了。
解雇某人可能是对创始人来说最难做的事情之一。但你也要尽快解决，因为夜长梦多。
14
在招聘过程中严苛一点
让你团队中的每一个人参与到招聘中，并写下他们的想法。
如果你出现错误了，还可以复盘一下。
最好能够在面试结束后和整个团队坐下来进行讨论。
找人带面试者吃个午饭或者晚饭，保证每个人都能有时间准备并且准时参加面试。
确保每个面试者离开时对你公司都有一个好的印象。
有条理一点——应该由一个人来负责整个招聘流程，确保每一个你想涉及的话题都被提到，并带领大家在面试结束后进行讨论等等。
并且，制定一个选择的框架——你是否需要所有人都一致通过呢？
记住一点，一个人在自己的领域做得很好，不代表也是一个好的面试官，所以教会你的团队如何面试也是很重要的。
15
不要招聘
很多创业者总觉得被别人问有多少员工是一件很酷的事情，所以他们只管不断地招聘。
一般来说越小的公司做得越好。
多想想到底你最少最少需要做多少工作，然后让人数尽量保持少一点。
不要为了招聘而招聘。
招聘应该是实在没有其他方法做你想做的事情了，才去动用的手段。
—— 总结 ——
祝你好运。招聘真的是又重要又困难的事情。
别忘了在录用之后要留住他们，做一个好的经营管理者。
比如定期召开全员会议，让员工始终保持愉快和有挑战的心态等等。
留住好员工的方法就是让你的公司里始终有一股冲劲。每六个月左右给员工一些新的任务。
当然，也要记得注意不断找到新的很棒的人——单这一点就很能留住人了。
要不断发现并且提拔新的人才，这虽然不像解决一个新问题听起来那么性感，但这对于你的成功来说真的很重要。
创业公司该怎样选择初期员工呢？
创业公司初期是公司生存的关键期，首先要解决“活下来”的问题，因此，业务链上的岗位是招募的关键。例如销售人员、技术人员、项目开发人员、质量人员，根据企业的业务性质进行关键岗位的招募，另外在招募过程中，要识别能够与企业同甘共苦的人员，能够有“延迟满足感”的人员比较合适，避免一些有短期利益获取的人员加入，因为在创业初期资金紧张和不确定性，必须要有足够的耐力和信心，才能生存得更好。
如果要问创业公司该怎样选择初期员工？其实很简单，那就是能赚钱的人。刚开始创业的公司，里面的人本来就不会太多，大家都从基层开始，然后进行选拔，挑出一些能力出众的人当作管理层，再然后就衍射出人事不过一开始，基层业务貌似很难做到赚钱，建议初期多招聘职业经理人，因为职业经理人属于一岗多责，灵活调动，更能带动公司效益。
创业看似光鲜亮丽的外表，却掩盖不住背后的鲜血淋漓。创业的路上太多的艰难，资金链断裂，政策调整，经济萧条，客户增长缓慢，各种风云诡异的意外和不可抗力因素都在不断的冲击磨练着这个新生的团队。记得曾经看过一句话，合伙创业，合的不是钱，是激情、人品、格局和规则。不要用利益考验人性，因为那将不堪一击。
找合伙人时，搞清楚投资人和合伙人的区别，尽量不要找有钱的人当作合伙人，有钱的只想投资，不想合伙，最终也只考虑收益，会打乱你创业的最初想法。同时在面对亏损时对有钱人来讲无关痛痒的客观现状会促使团队瓦解。而且更不要想在亏损时有钱人会继续追加资金投入，谁都不会用钱来打水漂。
创业公司如何找方向，找人，找钱
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