课程：

• 1、你如何看待小米的因人设岗和因事设岗
• 2、以人定岗好还是以岗定人好
• 3、因人设岗的因人设岗及其对应概念的利弊分析
• 4、因人设岗的因人设岗与因岗设人的抉择

你如何看待小米的因人设岗和因事设岗

有利有弊。

因岗设人是根据业务需要设立某一岗位，再根据岗位需求配置人才填补岗位。而因人设岗则是根据员工能力设立某一岗位，或者是调整现有岗位的责、权、利以适应员工的能力。

因岗设人是组织架构设计的基本原理，企业应该要因岗设人而不应该因人设岗。一般根据企业战略需要，设立或调整组织机构，明确部门职责，再层层分解到各个岗位，从而确定各岗位的岗位职责。

以人定岗好还是以岗定人好

随着企业发展，企业用人制度上自然也会依据其自身采用不同的用人观和用人方式。某些企业在人事安排上是以岗定人，根据岗位的需要，来调动员工，这种用人方式在人力的运用上效率较高，一般体质较强的企业，对员工成长发展并不会造成太大的损害。反之，体质较弱的企业碍于整体规模，无法以岗定人，又不能很好的分析岗位的实际需要、未来发展需要，势必会使岗位的“职能”和“质能”降低，这里所说的就是对员工进行更多的分析和考虑，也就是我们在人力资源管理中的以人定岗。当前企业用人管理中是呢？还是有其他更好的方式呢？ 以下就针对当前企业常见的用人制度进行解析： 一、以人定岗 这是一般企业在刚起步时最常采用的用人制度，这种用人制度的产生与中国自古以来“以人为本、尊重人才”的思想有关。企业在初创期由于内部欠缺管理经验，有时并不了解企业真正需要的是哪方面人才，而是本能的认为只要是人才就会对企业的发展有利。因此一旦这些企业在人才募集过程中发现了某一方面的人才，就会表现出“求贤若渴”的心态，不管人才在企业中到底有没有用武之地。如果公司中没有合适的岗位，企业在做职务分析时，便会下意识的采用“量身定做”的方式，为人才另外设立一个岗位或部门，这就是“以人定岗、因人设岗”。这种制度或许表现出企业“以人为本、尊重人才”的思想，但另一方面却表现出企业在发展初期，特别是在人才招募过程中没有明确的选才标准或选才技巧，那企业所制订的用人制度将会凸显出其盲目性。 再则就是华人企业中的一个主要特征，就是“人情”的因素，这个因素反映在中国企业上屡见不鲜，因为在中国，任何一个组织中都不免带有宗法制度、人情关系的烙印。俗话说“打虎不离亲兄弟”，其中家族企业可以说是“以人定岗”的一个变异，企业中经常看到以下这样的现象：老婆做财务，兄弟做副董事长，小舅子做经理。这种亲族关系现象给企业带来了不可回避的劣势，加上一般企业常见的人情关、走后门，又要考虑到股东的亲戚，还要安排满意的位置，只要跟高层、领导或有利人士沾亲带故的都要安排考虑，导致企业员工人浮于事，互相推诿，妨碍人才涌进，并排挤优秀人才，这对企业长远发展影响甚深。 二、以岗定人 “以人定岗”是企业在发展初期最常见的用人措施，等企业略有规模，制度相对完善时，企业就会对用人制度进行改革，于是便产生了“以岗定人”用人制度。“以人定岗”倾向于中国传统的思维方式，主张以人为核心，以人为本，而西方企业管理主张以“事”为核心，通过职能分析，设定职务岗位，定岗定责，以岗定人。这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。显然在实际操作中，“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。

因人设岗的因人设岗及其对应概念的利弊分析

企业应当根据业务需求设立岗位，还是根据员工的能力现状设立岗位？这是很多企业决策者面临的最困难的选择！因为要给出完美的答案很困难。

有人认为，西方企业的领导人偏向于采取第1种方法，而中国本地企业的领导人则偏向于第2种方法。当然，其中确实有文化的因素在发挥作用。但是也应该看到，即便在处于不同文化背景的企业内部，两种方法也可以并行不悖。

那该如何在企业内部运用这两种方法呢？ 企业类似于一台大型机器。岗位是机器的零部件。设计岗位的过程类似于机械设计工程师设计机器。一个特定岗位应具备其自身价值 (岗位目的), 连接 (联系网络), 参数 (任职资格)和职能（职责与责任）。 —— 摘自美世3P模型。

在一个流程导向的企业内，岗位设计需要对业务和运营流程进行详尽审查。人力资源，企业战略和业务流程的专家都需要参与岗位设计的过程。在企业内，岗位根据职能序列 (例如，财务、运营、营销，等等)来进行设计，岗位的职能应设计支持企业目标的实现。 此外，还有其他类型的岗位设计模型，但重点是，岗位设计是结构规则的结果(结构来自业务战略)。 1、人力资源从业者在岗位和企业的再设计过程中面临着极大的挑战。 “我们销售和营销部门的编制在岗位重新设计后增加了30%”。一家中国电信公司的人力资源经理抱怨说。“经理们在利用新的组织和岗位结构为增加部门编制而讨价还价。对此我们并没有什么好的控制办法”。这一挑战十分普遍。经理们可能混淆了“岗位” 和 “编制”的概念。某些经理设立岗位的目的只是为了从人力资源部门争取更多的人手。如果企业没有相关劳动生产率指标来帮助评价的话，这种现象对企业而言是有害无益的。

2、岗位设计过程中没有充分考虑企业当前的人员情况：

企业没有配备足够的人才来实现所谓“完美”的组织结构的设计;

在缺乏具体标准的情况下，岗位由部门经理自行设立，但他们在人力资源方面知识和技能缺乏;

人力资源专家由于缺乏对一线问题和需求的了解，无法确定是否需要设立某一岗位。

以上这些问题都是CEO们期望其人力资源专家帮助他们解决的 “执行性问题”。新经济时代中的人力资源专家正在成为CEO的 “左膀右臂”。 一家地区性化工集团的CEO说: “我需要我的人力资源团队从一线的角度去考虑问题和采取行动。他们需要成为更为强有力的领导者，以帮助企业在中国的发展和成功。” 设立基于岗位的劳动生产率指标，使经理能够评估人力资本投资在劳动生产率上的回报;

任命一个跨职能小组进行岗位设计;

制订有效的人员配备计划，确保新的岗位能够填补;

制订培训和发展计划，提供强有力的支持;

制订过渡和沟通计划，并严格遵守;

保持奖励结构的灵活性，以支持企业变革;

在快速增长的经济中，快速的变化不可避免。 “因人设岗”应当在业务需求超出企业结构框架范围的情况下使用。因人设岗有两种体现方式：

1.在中国劳动力市场上，某些人才很稀缺，尤其是管理和技术人才。获得并保留这些人才会使公司更具有“创造力”。

2.企业经常在较高岗位层次，为了特殊原因而采取这种做法。某些企业也在较低岗位层次采取此做法。有些中国的企业，特别是国有企业，不具有裁减人员的完全自主权，他们有时仅仅为了安置冗员而设立岗位。具有西方管理背景的公司不会为了承担同样的社会义务而保留员工，因而采取完全基于岗位的体系不那么困难。但是许多中国公司现在正在一个更为“员工导向”的文化和环境中，逐渐采取基于岗位的体系。

企业应当在例外情况下谨慎采用“因人设岗”的方法，应具备明确定义的目的，以免对绩效成果产生无意的负面影响。 一家银行业服务公司的人力资源经理对他的总经理说: “在新的战略规划部中，我们有一个新岗位，名为 “战略规划经理”。根据需求，此经理应能够帮助高层管理团队制定战略性业务计划。他应当能够评估投资计划，同时为管理高层提供好的建议。” 总经理回答说: “恩，很好! 我们需要这个岗位。但是谁可以担当这个岗位？我在考虑Tony, 他非常聪明，潜力很大，虽然他对战略规划一无所知。好。我们就这么做吧。让他当战略规划副经理。我们可以从外部招聘一个战略规划经理。你觉得怎么样?”

人力资源经理笑了笑，但是没有对总经理说什么。至少，在此阶段，他没有充分的理由说“不”。他又需要在这个部门再增加一个人的工资成本了。

这个例子说明了要实施一个“完美结构”有时很困难。同时也说明了人力资源经理为什么需要在向高层提出新的组织或岗位建议时做好充分准备。企业通常还会面临以下的这些挑战:

因人设岗可能导致业务的战略性漂移;

为解决复杂的“人事”问题所设立的岗位数量超过所需;

为这样一个“新岗位”确定职责和绩效目标很困难;

新建岗位与企业其他岗位很难融合;

给企业带来额外成本。 当然，这些都是每天都会遇到的一些挑战，有什么最佳实践可以帮助解决以上的问题呢？以下是其中的一些做法：

制订一套原则，引导与控制“应人设岗”的岗位设计决策:

制订一项计划逐步撤消临时岗位;

制订一套严格的绩效管理流程，同时与企业目标保持一致;

采用一个专家小组对特殊情况进行审查;

当然，人力资源问题是复杂的，不存在“非黑即白”的答案，在中国劳动力市场中尤其如此。但是，为了保证有效，我们建议企业在特定原则和条件下做出“因人设岗”的决策，同时需要进行审慎的考虑:

企业处于剧烈变革过程中，可以引入人才，特别是领导人才以积极主动地支持变革;

在详尽计划下引入稀缺人才，可以首先引入人才，随后填补合适的岗位;

可以考虑为骨干人才的继承和发展而设立临时岗位;

国有企业中，为吸纳冗员而设立临时岗位是可以接受的。但是，应当具备替换计划以逐步减少或者消除这种情况的发生；

当时间、人数、项目难度和时间不可预测时，要求企业具备“人才库”为项目提供人员时可以使用上述方法。

因人设岗的因人设岗与因岗设人的抉择

“根据我自己的管理理念， 我想说应该把二者结合起来。对于一个特定的岗位职能，总有一个业务和职能需求，通过人员进行培训和发展，以使员工能够匹配该岗位的要求。有时使一个岗位去适合一个个人也会得到很高的价值。”汇丰银行香港分行副总裁Jimmy总结自己的处理经验。

高丝化妆品公司中国分公司副总裁金健明则认为：“这个问题没有简单的答案。我们在大多数情况下使用基于岗位的人员配备方法。有时，会有很好的理由需要因人设岗。在最近几年，我们确实在改进。在最近的回顾中，我们仍然有两个特殊的案例。”

在详细分析了“因岗设人”和“因人设岗”两种方法，同时获得了总体原则后，企业仍然需要作出自己的明智选择，以决定在什么地方、什么时候采用哪种方法。在实际操作中，每家企业都共同使用这两种方法。管理层的责任在于确保在人和岗位之间实现最佳匹配。某时，它所要求的艺术性比科学性更多。