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盒马鲜生为什么能成功，它的特色在哪里？
主要在于颠覆性创新。在消费观念、消费场景、零售模式等方面都有很大的创新。
盒马鲜生的布局模型颠覆了传统线下门店的布局逻辑，将互联网基因深深地植入线下实体门店，构建了全渠道新型门店模型，将单纯的线下实体门店转型为线上线下无缝链接的【顾客体验中心 + 物流配送中心 + 商品销售中心 + 顾客服务中心】。
具体如下：
1、精准地定位目标消费者与需求场景：
目标消费者定位：盒马鲜生的目标消费者是新生代 80、90 后消费群体，他们是互联网的原住民，一是人口基数足够大奠定了未来消费潜力；二是他们的消费能力与消费意愿均超越了上一代，更关注品质，对价格的敏感度不高。
消费需求场景定位：盒马鲜生是基于消费场景定位的，围绕吃这个场景来构建商品品类。在吃这个环节上，盒马鲜生做了大量的半成品和成品以及大量加热就可以吃的商品，让吃这个品类的结构更加完善、丰富。
2、重构消费价值观：
第一、新鲜每一刻：盒马鲜生把所有的商品都做成小包装，顾客需要什么就买什么，盒马鲜生会快速送到顾客家理，今天吃今天买，一顿饭正好吃完，让顾客每天吃的商品都是新鲜的。
第二、所想即所得：线上线下高度融合，顾客可以随时随地便利购买，全天候便利消费。
第三、一站式购物：盒马鲜生围绕吃的场景定位，提供所有吃的产品，同时还利用互联网技术扩大盒马鲜生的线上品类。
第四、让吃变得快乐，让做饭变成一种娱乐：盒马鲜生不断推出各种各样的活动让消费者参与，让 80 后、90 后消费者在家里做每一顿饭的时候都能够体现他的价值。盒马鲜生在整个店里面设置了大量的分享、DIY、交流等，让 " 吃 " 这件事变成娱乐、变成快乐，让消费者产生强烈的黏性。
3、重构零售模式：
重构商品结构：聚焦场景与体验，跨界融合，实施 " 零售 + 餐饮 " 战略，打破传统零售售卖商品的方式，聚焦场景，强化现场体验，根据场景需求，重构商品结构，实施 " 零售 + 外卖 + 堂食 + 加工服务 " 的全新的商品组合。追求不仅仅为顾客提供简单商品，而是以提供一种生活方式的经营理念。
重构店仓结构：仓库前置，实现卖场与仓库统一。
重构终端配送：采取前场库存 + 后场物流的形式，自建物流，并实行零门槛免费配送 +3 公里半小时送达 + 无条件退货。
手打不易，希望可以对你有所帮助，望采纳，谢谢！
盒马邻里与盒马鲜生区别
区别：在盒马内部，盒马邻里被定位为盒马鲜生的“延伸”，即在盒马鲜生门店无法覆盖的地方开设盒马邻里，让周边消费者享受到与盒马鲜生一样品质的商品。
从客群定位来看，盒马鲜生瞄准的是中高收入群体，一般开在一线城市的核心商圈或者商务区，而盒马邻里定位大众消费，其市场相对“下沉”。
盒马邻里与社区团购相比有三个本质上的区别：
一是供应链，盒马邻里与盒马鲜生共享盒马体系供应链，每日上线的商品相对固定，而不像社区团购那样具有随机性；二是门店自营，盒马邻里门店是专门盒马自提业务的网点，不会出现社区团购那样多个平台共用一家夫妻老婆店的情况；三是盒马邻里不设立团长，但是每家门店配有2-3名工作人员进行顾客服务。
盒马邻里聚焦大众消费，以服务老百姓一日三餐为主要目标，因此顾客定位没有盒马鲜生那么“高端”，但根据盒马对于品质和服务的统一要求，盒马邻里也不会像一些社区团购平台那样追求“低质低价”。总体而言，盒马邻里定位介于盒马鲜生与社区团购之间，与盒马mini的顾客定位相当。
盒马值得如此膜拜吗？
文/长江商业评论 祁建宝，本文仅代表作者个人观点
前段时间马云和逍遥子前往盒马鲜生巡店，这标志着盒马终于获得了阿里高层肯定，必将接入阿里的各种资源。所以侯毅先生才意气风发地说“目前为止盒马鲜生没有看到竞争对手”。
网络上也都是清一色的赞叹、解码、膜拜盒马鲜生的言论，甚至包括一些专业性投资人报告。盒马鲜生俨然成了新零售的第一样本，风头一时无两。
但是，叫好不一定叫座！经过实地调研和审慎的思考，笔者认为盒马鲜生存在诸多值得质疑的地方，为其持续性运营埋下了很大的隐患。传统零售企业踩过的坑，盒马鲜生目前的模式也无法避免。
先看看近期盒马鲜生对外发布的数据：
1、金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业1.5万平均水平；
2、线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%；
3、线上商品转化率高达35%，远高于传统电商。
乍一看，这些数据确实很闪光。但真相却需要“庖丁解牛”般的分析——
第一点，金桥店的优秀表现并不能代表整体。很多零售企业都会有明星店铺，这些明星店铺的单店经营业绩都是金桥店所不能比拟的。
第二点，线上订单占比问题。盒马鲜生在支付环节是强制性的剔除掉了很多线下消费者，此外盒马鲜生对线上订单免运费配送实际上一种高额补贴策略（后文详述），这样线上订单占比自然会很高。
第三点，说到盒马鲜生线上商品转化率高于传统电商，笔者认为盒马鲜生用来作对比的对象大概是天猫生鲜、京东生鲜等B2C模式。而实际上，二者流量有非常大的区别：生鲜O2O模式下，用户登录盒马APP本就有非常强的购买目标性，转化率自然也就很高；而天猫生鲜、京东生鲜往往是用户网络上“闲逛”带来的随机转化，转化率自然不高。所以这样的对比意义不大。一定要对比的话，实体超市生鲜区商品转化率超过90%，盒马如何比？
因此盒马披露的只是局部的、过程性的指标，而对销售额、利润率等经营结果性指标却讳莫如深。这是报喜不报忧的做法，确实令人难以信服。而其所隐藏的真相，就是盒马的经营结果很不乐观。当然，作为一家尚处于创业阶段的企业，用这种手法进行PR也是常规套路。
下面，笔者通过部分数据对盒马的经营状况作一下“管中窥豹”式的推测分析，业内探讨：
盒马某排名前列门店日销售额40万元、毛利率20%、客单价60元、送货成本12元/单。这些数据到底代表什么呢？即如果该店月销售额1200万元，毛利则为240万元。
参照传统超市前台店面费率15-18%，盒马该店前台店面费用将达180-216万元，但不同的是，盒马后台物流费用高达144万（以月订单20万单计，其中线上订单60%计12万单，履约成本12元/单），月利润为负的84-120万元！以上数据模拟的是经营状况相对较好的分店。
以上数据来自于实地的调研，数据只能大致准确。但这种数据的精准度并不影响我们作出基本的商业判断：盒马鲜生在做补贴、盒马鲜生是严重亏损的！
除数据分析之外，笔者将从商业逻辑角度说说盒马鲜生为什么会陷入亏损泥潭。
去考察过盒马鲜都知道它有几个典型特色，这些也是很多企业模仿的重点：
a、超大的鲜活海鲜区；
b、餐饮与购物的融合；
c、店仓一体，极致物流配送体验。
但是,这到底是特色还是BUG？而亏损的根源，可能正是基于这些特色，看着很美好但往往经不起市场和时间的考验——
1
商品策略：庞大的海鲜区是毛利的黑洞
盒马鲜生庞大的鲜活海鲜区的确极具震撼感，非常吸引眼球。因为很少有人敢这么玩，用户也往往觉得很新鲜。但为什么老牌零售企业如COSTCO、山姆不敢这么做呢？他们可都是单店业绩巨牛逼的企业。
做过生鲜的都知道鲜活水产品基本上是利润黑洞，非常难以盈利，基本都是作为结构性补充性品类，以高频淡水水产为主，包括永辉这种玩生鲜的高手在内也是如此。这个品类的经营方向是以高标准的冷冻、冰鲜为主。
盒马鲜生却是以更极端的方式大规模经营鲜活海鲜！这个类别典型特点就是低频次、高单价、高损耗。低频次是由用户的饮食结构决定的，虽然我们生活水平提升很多，但是我们的饮食结构并没有根本性的变化。
盒马的客群定位是年轻白领，而这个群体的消费能力并不支撑高频次消费高价生鲜，而且这一群体对生鲜的认可度也没有那么高。高单价则是由鲜活海鲜高昂的物流成本和高损耗决定的。
深圳蛇口有家叫TAKE的海鲜超市也是经营大量鲜活海鲜，而其瞄准的是周边大型企业高层商务宴请的客群。TAKE的单店很成功。而盒马的问题，则是把鲜活海鲜这种低频次、差异化的商品消费客群作了规模化的定位。为谁服务？这些客群是否会持续性埋单？这其中的差异将导致不同的结果。
此外，除了庞大的海鲜区，盒马的其他部分商品其实和精品超市没有太大区别。反而由于局限了消费场景导致商品组合很容易被对手覆盖，而且从消费者角度来看这种消费场景并不便利。盒马关于场景的解读是主观上把“吃”这个场景拼接起来而已，实际上并不是真正地从消费者的角度来组织商品。
2
品类组合：餐饮外租区或将坍塌
说说餐饮和购物融合的问题。很多评论者认为这是盒马的首创模式，笔者并不认同。其实超市行业一直都有经营快餐熟食面点等类别，也会有各种轻餐饮的搭配。这与盒马有何本质区别？
只不过在消费者升级的大潮下，迟钝的超市企业没有把这些类别从口感、品种、包装、环境、服务等方面进行体验升级，导致这个类别经营越来越低档，慢慢沦为员工工作餐或者低收入人群就餐的选择。所以，把盒马餐饮与购物的拼接称为一个所谓的跨界商业模式，个人觉得太夸张！
笔者还发现了一个有趣的逻辑：盒马目的是把客流往线上引，这势必导致到店顾客数量相对变少；而其门店内的联营餐饮商户又基本以堂食为主，因此只能争夺剩下的30-40%的客流。这样他们又如何经营得下去？他们经营不下去又如何贡献租金呢？
当然，凭着盒马的品牌影响力，联营餐饮商户的入驻率，可能在一段时间内能维持在一个过得去的水平上，就像很多街铺总是倒闭又总有人接盘一样。但这样的状态，如何说明盒马鲜生的模式是具备竞争力的？
前段时间笔者去盒马调研的时候就看到不少联营店铺在进行调整。长远来看，其外租餐饮和自营购物融合的局面很难维持，走马观花似的更换承租户将是常态。
如果要 探索 餐饮和购物的融合经营，笔者比较推崇永辉的超级物种的做法。“做餐饮他们是认真的”，客群定位清楚、效率和成本控制得利、完全自营易于规模化复制，做事非常扎实靠谱。
3
物流：履约成本是行业的2倍
说到盒马的物流，其实无外乎店仓一体、自营配送。这个模式本身没什么新奇之处，很多生鲜电商创业企业都这样干过。和别人不同的是，盒马确实在用户体验上直接做到了极致，提高了竞争壁垒。
但实际上这背后付出了相当高昂的代价： 12元/单的履约成本。不要质疑这个数据，看看盒马鲜生配送员工资结构：保护期内每小时二十元，每送一单提成2块，保护期结束每单8元（数据来自于公开招聘网站）。
此外，盒马还需支付庞大的分拣后区租金、设备、人员、包装成本，正因如此，12元/单的数据是可靠的。而第三方配送成本往往只需要5-6元/单，而且早已经开始向用户支付转变。
盒马每家分店都配备庞大的、现代化的分拣后台，以保证他们订单处理能力。表面上看这种物流投入提升了分拣的效率。但其实生鲜订单、外卖订单往往有很强并发性。这种配置往往是基于订单峰值设计的。就像政府根据车流的峰值流量设计公路宽度一样，实际上利用率并不高，算总账并不一定会带来效率的提升。
上述其实反映出一个很严峻的问题，盒马带来了消费者体验的提升，但并没有带来企业运营效率的提升。物流成本和店铺常规成本都是刚性的，现阶段盒马门店费用率应该是普通超市的两倍。笔者认为盒马其实是一直在补贴用户，而这种补贴带来的繁荣能持续多久？补贴又能持续多久？
4
运营：后期运营提升空间有限
盒马有很强的线上运营能力，是否可以通过后期运营逐步改善其经营报表？笔者认为很困难。
当下商业环境非常大的一个变化，就是商圈的碎片化。十年前我们可以不假思索的指出商业中心在哪里，现在你试试看。
这是由于用户消费习惯的变化、生活节奏加快、房地产带来商业格局变迁、店铺租金上涨、同业竞争加大等综合因素作用下的结果。在这种商业格局下，盒马的做法就相当于在小池塘里养一匹大河马，所有的水草都给它也不够吃！即使你的运营能力很强、你的渗透率做得很高。
导致盒马困境的深层次原因在于资源的错配。很多创业企业的失败都在于把小生意做成了大成本。另外一个普遍现实就是现在门店成长周期在缩短，在很短的时间内就会进入稳定平台期，此后便不会有更大增长率。这越来越像餐饮企业，半年内见生死。所以一味寄望于未来可能是会失望的。盒马的老店差不多有两年了，真的还会有高增长？
笔者认可侯毅先生这一论述，也认可精准核心客群定位理论，但不认可盒马对于非核心用户的处理：近乎洁癖式扫地出门。生鲜用户的消费群体特征可能是特殊的，它呈现典型的“两元化”特征：大爷大妈群体和主妇群体，这种格局可能在很长一段时间会持续存在。盒马扫出门的大妈们往往正是一日三餐的决策者和实施者，这一扫几乎一半的成交机会没了，谈何提升渗透率70%以上呢。
所以，目标客群定位是否应以家庭为单位更合理，而非以个人。此外，单身年轻群体其实对于生鲜食材类的消费是非常低的，他们仅对品质快餐类需求比较刚性，但和专业快餐相比，盒马并没有核心的优势。
以上笔者分析了盒马模式的许多问题，但笔者不是一个恶意攻击者，只是客观评论。最后提三点建设性的意见，不多作赘述，仅供参考：
第一，引导用户而非改变用户，沉淀用户而非诱惑用户。用户线上化的趋势是注定的，但过程是缓慢的，人为加速可能并没有作用，所以笔者认为还是要顺应规律，两手准备。
第二，压缩水份把大店改小，进化为盒马小金刚。丢掉了沉重的费用包袱才能让盒马活下去。小店的物业可得性更强，可以解决目前快速拓展的瓶颈；数量众多的门店可以让盒马有更多的触手去粘住转化线下用户，支撑其线上化的战略。
第三，尽快接入B2C，让流量增值变现，弥补现在的商品结构短板。生鲜往往只能作为流量品类，很难作为获取毛利的品类，前两年死掉的生鲜电商创业者对此可能有比较深刻的理解。这是生鲜行业竞争现状决定的，单纯从零售环节赚钱很难。
阿里可能对盒马是寄予厚望的，希望盒马能输出方法论建立团队去整合它所收购的实体零售企业，这是新零售的抓手。但是目前的盒马还没有证明自己，或许这也正是阿里一系列收购后迟迟未有进一步动作的原因。
零售行业的拐点已经来临，如同九十年代超市业态对传统业态的替代不可逆转。虽然盒马存在不少问题，但也不能忽视这个创业型企业的自我调整能力！盒马是成为新的王者还是黯然离场，尚有待观察。
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